好团队不可能凭空出现，赢在Leader的可行规划_项目管理_非技术区_程序员俱乐部

　　《西游记》中的唐僧团队历经千难万险，终于求得真经，目标明确、分工合理为这支队伍最终走向成功奠定了基础。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，虽然经历各种挫折与磨难，但目标从未动摇。悟空探路、八戒牵马、沙僧挑担，几位徒弟一起肩负着保护唐僧的任务。虽然性格迥异、各有缺点，但目标分解合理及成员分工合作，最终风雨同舟，取得真经。

　　《西游记》的故事引申到实际团队技术管理中，也一样有借鉴意义，本文作者为CTO俱乐部会员、湖北同城一家网络科技有限公司开发总监杨斌，他结合自己多年经历谈谈“技术团队的目标计划与任务分解怎么做”。以下为全文。

　　两年前，来到同城指南网，相比沿海地区，公司人员规模不大，但在湖北襄阳当地算是最大的，公司主营资讯和3D地图，开发部人员近三十人。与许多管理人员到新公司一样，初到时我并未完全获得公司的信任，没有实权，甚至没有明确的职位，国内不少公司都存在这样问题，相信大家不奇怪。

　　当时公司面临着经营方向改变的问题，从信息提供平台转到时髦的电子商务。限期要求开发部提供一个可用的商务平台，和很多公司一样，这样的决定并未考虑团队承受能力。在项目确定会上，口头指定由我来指导完成，但要完成这一目标，有几个现实问题：

• 没有实权，除技术指导，无人员调动权；
•  团队成员不信任；
• 对团队成员能力不了解；
• 尽管平台目标已经确立，但具体细节有诸多不确定，项目需求会没完没了；
• 任务时间短（10个月）；
• 在开发新产品时，旧的平台依然需要维护，还要保证大多栏目平稳过渡。

　　当然，我喜欢这种很有挑战性的工作，经过短暂的考察，我决定从两方面入手：一方面，为公司拟订一个2~5年的部门建设和技术规划方案，通过反复交流，获得了管理层认同，因为只有得到他们的支持才可能调动公司资源；另一方面，搞定开发部的程序员组。因为完成产品，他们是主要建设者；开发部由三个组组成，程序员组、UI组、测试组，程序员组在部门中属主导地位，只有取得他们的支持，项目才能有成功的可能；从技术入手，现有团队Leader反对的可能性较小，管理leader不反对，就是一种成功；部分程序员对项目管理模式较为不满，各自为阵，没有明确的考核体系，体现不出个人价值。

　　搞定程序员组相比而言较容易，积极参与程序员组项目讨论，在讨论中我提出以下几点要求。

1. 实现这一电子商务平台开发的目标，首先要做的是有个好的技术应用框架，为此我搭建了一个新的框架，同时写出案例进行演示，讲解应用中的技术要点，这一步，赢得了大多数特别是技术派程序员的支持。
2. 新的框架更加条理，技术更加规范，但要求程序员的能力较高，为减少大家顾虑，我为此专门写了一个代码生成工具，能完成工作量的80%代码，而剩下的部分多与具体业务有关。由于工具帮助，任务变得相对容易。
3. 为保证项目的成功，必须改变现在工作流程，并根据现有部门和人员特点，制定了新的工作流程，并说明流程中各工种配合的时机及承担的任务。

　　通过一段时间努力，好的一面是，不出意外地获得了团队中技术人员的信任与尊重，并了解了各组之间的问题，通过各自的发言和实际代码能力对现有程序员、UI人员、测试员进行分级归类；不好的是，依然没有得到实施权力。大家依然在旧的方式中开发、争论。当时刚好是春节，节后项目依然进展不大。但随着时间推移，项目发布时间越来越近，最后公司终于决定让我来全面负责开发部工作。一切努力是值得的，前期的沟通、交流、培训获取了回报，当取得部门管理权后，我便迅速按成员能力分配各自的项目任务，并制定了开发操作规范。尽管过程中依然有磕磕碰碰，项目代码也未完全按我的想法规范，仍然按规定时间完成了项目任务，并超出起初对项目效果的预期。通过这件事，我基本上获取了公司及团队的信任。

　　接下来的一年，推行新的管理模式和开发模式，相对之前更顺利，也培养出一批有执行力的管理人员。不论项目多寡，由于流程标准、文档完善，大家就像特种兵一样，不论是单兵作战，还是组队进攻，即便队员临时脱队，大家都能按要求完成任务而不自乱。

　　如同软件设计，有很多种模式，但并不意味着我们必须按照这些模式去设计，软件团队的管理也是同样的道理，我们有很多可供借鉴的管理模式，没有哪种是绝对正确或错误的，“兵无常势，水无常形”，只有了解团队，并处理好团队内部和外部关系，才能做到“令行禁止”，才能合理分配任务。

　　不落俗套，简单分享下我的经验，有的管理是可意会不可言传，前面描述的经历，希望能给大家一点启示。

1. 不孤立地看待项目，开发团队有做不完的事，改不完的Bug，不能只顾眼前，要制订一个长期的可行目标计划，最好是2年以上的。首先，团队不会因为技术发展的不确定而带来迷茫，特别是那些高技术开发人员更是如此，容易留住人才；其次，各项目要围绕长期目标进化，使得现有项目产生更大的边际效益。
2. 正确处理好与上级和同级部门间的关系，获取上级支持是前提，取得同级部门的理解则是项目成功的关键。高层有高层的考虑，不同部门所关心的利益也不同，不能只考虑自己部门的事，要明白，项目总是在这样或那样的问题中（人员、资金、资源等）完成，不要做完美主义者。
3. 开发部门是产品的生产者，当项目出现问题时容易受到指责。作为团队的Leader，要做好沟通交流的工作，不要让团队直接受到负面影响，有的问题产生很复杂，不能简单推责给下属，要有担当。处理问题后要总结，制定有效制度（流程等），防范下次发生。
4. 避免事必躬亲，信任下属，疑人不用，用人不疑；用明确的已公布的规范考核下属，指导而不是指责，划清责任边界，赏罚分明。
5. 完善各种文档，在项目中，有的文档是必需的，如：

• 需求文档，需求不明，不能启动项目；
• 干系人表，明确职责，明确权重，是考核的关键依据；
• 代码签入规范，加强代码审核，这样既能提高产品质量，也能提高参与者能力。

　　通过两年的团队努力，尽管面临诸多问题，但仅从效率上看，同样的项目，比原来需要的时间减少一半，参与人员减少一半。顺利完成项目，团队成员才有成就感，并不断成长，技术不断提升，更重要的是，公司能获得更大的效益。

　　很多人都在埋怨没有遇到好的团队，但好的团队不可能凭空出现，一流的团队不能仅靠团队成员努力，作为Leader，要有可行的规划，并坚定地执行、时势地调整，这非常关键。