英文原文：How Uber works——An Inside/Out praise of Uber’s cultural values.
我去年从 Uber 离职，但我现在依然敬畏我在 Uber 所看到的一切。Travis 和他的合伙人打造了一个拥有独特组织架构和文化的独特的公司，我知道 Uber 未来还会面临更多的挑战。
在过去的 12 个月里，相信你肯定听说过一些有关 Uber 的丑闻。我自己在 Uber 的经历与我们今天在媒体上看到的是非常不同的。我非常希望 Uber 的新任 CEO Dara Khosrowshahi 和他组建的团队能够解决 Uber 在文化上存在的问题。不过，我也希望 Uber 的一些魔力在公司的改革中不会消失。
下面我想和大家分享三个简短的故事，告诉大家我当时在 Uber 位于伦敦的 UberEATS 团队中所看到的、体会到的和学到的东西。
（一）承诺 30 分钟送达，一旦超时就为顾客免单
这个举措将 UberEATS 的伦敦市场从竞争最为激烈的市场变成最成功的一个市场。
（Uber 在伦敦的办公室）
（1）冠军意识：光准备好是不够的
坐在我旁边的分别是我的总经理和餐厅运营经理，我们三个人分别代表了 UberEATS 这个平台的三方：顾客、餐厅和配送（我负责）。会议室里有一面墙，我们可以直接把它当作记录白板。在 UberEATS 服务刚在伦敦推出的时候，我们与伦敦最好的 120 家餐厅进行了合作，合作餐厅数量是当时 UberEATS 刚开始在巴黎推出时的三倍。我们采用了曾帮助 Uber 取得惊人增长速度的增长技巧，包括推荐优惠码和应用内广告等。但是高管团队告诉我们，我们在伦敦推出 UberEATS 的计划还是不够大胆。
所以在 Uber 正式在伦敦推出 UberEATS 服务的 5 天前，我们又回到了原点。我必须承认，我们在伦敦面临很多强有力的竞争对手的竞争，毕竟伦敦是外卖服务商 Deliveroo 的全球总部，此外，在伦敦运营的 TakeEatEasy、Amazon Restaurants 和 SeamLess 等外卖服务商也是非常有实力的玩家。尽管客户普遍认为 Uber 的优势在于卓越的运营水平，但是问题是：在外卖方面，这个优势将会如何影响客户行为呢？
我们需要有一个强有力的营销点来定义 UberEATS 所代表的东西，一个能够将 UberEATS 与其它外卖平台清楚地区分开来的营销点。说到外卖这个话题，我们经常遇到的问题是：因为外卖订得不及时，再加上送餐速度非常慢，所以导致我们经常挨饿。所以作为普通顾客，我们自然对外卖的配送时间非常重视。此外，UberEATS 已经与伦敦的 120 家最好的餐馆进行了合作，并对这些餐厅进行了测试，以确保不管顾客的订单是什么，他们都会很高兴。我们所需要做的就是把这样的信息传达给顾客，所以想出了这样一句口号：“承诺 30 分钟送达，一旦超时就为顾客免单”（30 minutes or it’s on us!）。
推出 UberEATS 后，通过向顾客传达“承诺 30 分钟送达，一旦超时就为顾客免单”这样的信息能够很好地强调 UberEATS 提供的外卖服务不仅可靠，而且配送速度很快，在竞争激烈的伦敦外卖市场，这样的宣传信息能够将我们定位为提供更加优质服务的外卖服务提供商。我们大家都一致认为，保证按承诺的时间配送、否则为顾客免单的做法是让顾客相信我们的最有效的方式。我们也一致认为，从心理学上看，我们所承诺的“30 分钟”配送时间是比其它任何数字都更强有力的价值主张。我们的目标是简化那些饥饿的顾客在网上订外卖时的决策流程：如果你想要质量和速度，那么你就应该尝试使用 UberEATS。
产品刚推出是时候，最重要的是你向客户传达的信息，要充分利用这次信息传达的机会。你可能无法做到和竞争对手一样好，你需要为客户带来一些新的、特别的东西。
（2）充分授权、人尽其才：不能让财务干预决策
然而，当我仔细分析这个举措对公司财务数字可能会产生的影响时，我发现，似乎我们会在一周内就烧掉我们整个季度的营销预算。根据其它类似城市的数据，超过 65% 的外卖的配送时间都超过 30 分钟，主要是因为餐厅需要时间来准备外卖。在其它任何公司中，考虑到数据情况，财务团队可能都会强迫营销团队将营销信息从“承诺 30 分钟内送达”更改为“承诺 45 分钟内送达”，这可能更合理一点。
在任何其他公司中，会有另外一个部门对我们将他们的价值数十亿美元的业务（以及卓越运营的声誉）置于危险境地表示严重关切。在任何其他公司中，管理团队都更倾向于采用以前已经被验证过的最佳实践。这正是我的 MBA 课程里告诉我要做的事情。但是在一个“大胆冒险”和“充分授权、人尽其才”的企业文化中，Uber 不会做那种大家预料之中的事。冠军意识已经慢慢地蔓延到了公司的各个阶层。没有一个在 Uber 待得时间够长的经理会满足于平均业绩。我们的总经理将我们拥有的所有资金中的一大部分都拿出来用于这次冒险的举措。
（3）做一个主人：让决策和问责本地化
在 Uber，决策是分散化的：一个城市的本地团队将能够最终决定如何在这个城市开展和运营业务。在最初的时候，要想打造一个能够适应不同环境的公司（从纽约到内罗毕，从上海到圣保罗），扭转传统的自上而下的管理决策方法似乎是必要的。
将决策权授权给各个城市有利于进行更多尝试，因为不同的团队可能会以不同的方式解决相同的问题。然后再将从这些实验中学到的经验知识加入到公司的“行动手册”（playbook）中。最重要的是，这种授权本地团队决策的做法能够让本地团队更迅速地行动。
速度需要本地化的决策和授权，而 Uber 给了每一个城市运营团队提供了所需要的所有资源来获得成功：资金、充满斗志的人才团队和灵活的技术。
（2016 年 6 月，Uber 突然有了成千上万的快递配送员在伦敦市区里穿梭）
（4）大胆押注
在几周内烧掉我们的营销预算是我们做过的最好的决定之一。UberEATS 在几周之内就迅速取代了在伦敦排名第二位的外卖服务商 Take Eat Easy，这家外卖服务商后来倒闭了。在让伦敦人下载并尝试使用 UberEATS 方面，口碑传播非常有效。UberEATS 的增长曲线的形并不像一根曲棍球棒，而是看起来像一个无法逾越的垂直墙。
从商业的角度来看，我们通过更快地烧钱降低了客户的平均获取成本，因为我们在这两周时间里获取的客户比我们之前在 6 个月时间里花同样的资金获取的客户数量还要多。我们成功地帮 UberEATS 找到了未来很多年的一个完美定位：“UberEATS 能够让你以更快地速度订到更好的外卖。” 他们已经准备好把钱押在这上面了。现在我们已经更强的竞争能力了。
（5）授权本地团队=速度*（创意+问责）
Ben Horowitz 在《创业维艰》这本书中曾这样写道，要让一个由求胜欲望强烈的经理组成的小团队去完全负责一个大项目，并给他们尝试新事物空间，这就需要解决创意和问责之间存在的紧张张力关系。因为我们有失败的权利（一次），所以我们会非常有创意；我们需要对结果负责，因为整个公司给了我们所需要的所有资源来让不可能变成可能（Make Magic)。
所以，要想不让财务部门找我们的麻烦，我们需要在几个星期的时间里做出一点成绩给他们看看。
与此同时，我不得不面对一个忙碌的开始：数百名愤怒的厨师拿着都快凉了的食物在餐馆柜台等候，成千上万的快递员在城市里不停地穿梭去送送不完的外卖，还有成千上万的顾客在我们承诺的 30 分钟内并没有收到他们订的外卖。客服人员每天都会收到成千上万的顾客投诉，而餐馆的运营团队也开始变得焦躁不安。在这个阶段，每个人都很有耐心，但是每个人都在盯着我：他会成功吗?
由于配送员不足，餐馆准备的外卖订单和未及时配送的外卖订单的数量每天都在以数百份的数量增加。
（二）每个周五，有 500 份外卖订单未及时配送
解决我们创造的混乱局面，这是一个关于团队合作的故事。
从配送运营团队的角度来看，这个平台取得的成功的病毒式传播效果简直就像是一场噩梦。实际的外卖需求量是我们事先预计的最乐观的需求量的 4 倍。我每天都在问自己：“我到哪里才能找到配送所有这些订单所需要的配送员呢？”
（1）披荆斩棘
这是星期五下午。从周一以来，我每天只睡4-6 小时。我感到既兴奋又疲倦，而且刚刚挺过非常凶险的 3 个小时：
在上午 10 点 45 分，录制并发送一条自动语音信息给所有的配送员，让他们知道接下来的一天将会是非常激动人心的一天，我希望他们能够保证随时联网。
缩短参观和顾客之间的距离以及配送员和餐馆之间的距离，从而提高整个系统的调度效率。
发送自动的文本信息给所有离线的配送员，让他们知道如果他们上线的话，他们就能了解一个有关增加薪水的消息。
在系统中增加一条有关提高薪水的内容。
将这条有关提高薪水的消息置顶：在午餐时间段配送的外卖订单只要达到一定的量，配送员就能获得更高的薪水。
招聘任何愿意在午餐时间骑自行车配送外卖的上班族（获得反馈的最佳方式）。
对于那些预定了同一个餐厅的外卖、而且在同一个方向的顾客，要批量处理（这里需要利用 UberPOOL 算法）。
调整调度参数，仅在外卖准备好了之后才给快递员发送配送请求（替代原来的让配送员在订单准备好之前的 30 秒就到达餐馆等候取餐的方式）
要求餐厅运营团队关闭所有那些一天内已经接了超过 50 个订单的餐厅的外卖业务。
再快点。
尽管如此，我们仍然有 500 个餐馆已经做好的外卖订单在柜台上等了超过 20 分钟还没有配送员来取餐。
现在我已经用尽了我所能想到的每一个策略，我不得不再次问自己这个问题："可以用来解决这个问题的策略还有什么？"我坐在电脑屏幕前倍感困惑。我与总经理的会面安排在下午 4 点，现在已经是下午3：15 了。我该怎么办呢？
我已经招聘并培训了一支由 20 名合伙伙伴支持代表组成的团队，但他们每天只能带来 100 个新的外卖配送员。为了解决合作伙伴中心的瓶颈，我需要招聘 450 名新的合作伙伴支持代表，即使我这样做了，我也会在其他地方面临很多的挑战。
这时我的电话响了。这个一个来自巴黎同事的电话。
本地化决策和授权的另一个方面是全球数据访问：每个人都在看你。
（2）精英管理，踩着别人脚趾，有原则的冲突
“你好，我们 JM，来自 UberEATS 巴黎的运营团队，你们在伦敦有一个让人难以置信的开始，干得很不错。我刚刚看了你们那边的数据，我猜你在配送员的供应上出现了问题。我的意思是，你现在肯定在大出血（因为配送时间超时而给顾客免单造成的）。你的用户获取漏斗上存在一些瓶颈。你考虑过通过并行的方式对配送员做背景调查吗？你的提供商肯定是通过串联地方式做背景调查的，做背景调查不需要 5 周的时间。此外，你的库存好像不足了，你的供应商的交付周期是多久？如果你需要的话，我可以明天通过欧洲之星列车给你寄一些外卖背包。”
这就是我的解决方案：Uber 在全球其它地方的数以百计的团队已经经历过了与我现在正在经历的运营和后勤方面的问题。他们就像天使一样看着我们在做的工作。我甚至不需要主动去问他们就会主动提供帮助。
UberEATS 的内部系统之所以这么设计，就是为了让每个城市的团队能更方便地向其它城市的团队学习，并帮助其它城市的团队。Uber 的“踩别人脚趾”和“有原则地冲突”的文化价值观是由公司创始人 Travis 提出来的，目的是鼓励人们更加畅所欲言，讨论有关 Uber 在全球各地运营的问题。这些文化价值观和 Uber 的“成为主人，而不是租客”的价值观是一致的。
（Travis 在拉斯维加斯举行的一个公司活动上阐述了 Uber 的文化价值观）
作为一名运营经理，获取其他城市的产品历史运营数据对我们自己获取成功至关重要。我可以计算出在下午 12 点 30 分摩托车在巴黎的行驶速度，以及它们的行驶速度是否比自行车快。我可以查看曼谷的配送团队开发的脚本，并用这个脚本来标记那些使用虚假的 GPS 定位来获得更多的订单的伦敦配送员。我可以复制多伦多团队采用的用来重新激活不活跃的配送员的营销活动。我们可以在同一个聊天室来讨论我们的问题，并通过电话互相帮助。
电话沟通非常简短和高效，当人们对自己的见解非常自信的时候，他们会坚持自己的观点。他们会告诉你，如果他们处在你的位置上，他们会做什么以及他们会承担什么样的风险。
我感觉自己要学的东西太多，但一天的时间是有限的。
Uber 的 IT 架构是为了促进团队之间的交流。Uber 的价值观也是为了促进团队内部的沟通。两者的结合就会“让不可能的事情变成可能”（Make Magic）。
（3）浓厚的内部竞争氛围
Uber 的内部系统就像视频游戏一样。公司在全球的成百上千个团队在各自的市场中进行竞争，并在团队之间展开相友好地竞争。当我加入 UberEATS 在伦敦的团队的时候，我们的目标是要比 UberEATS 在巴黎的团队做得更好。当我们意识到伦敦的外卖市场比我们预期的要大的时候，我们便将竞争对象从巴黎的 UberEATS 团队转向纽约的 UberEATS 团队。当我们以惊人的速度增长的时候，我们又超越了纽约的团队，纽约团队刚刚被洛杉矶团队超越。所以我们接下来的目标是打败洛杉矶的团队。为了登上排行榜的榜首，我们将 UberEATS 在伦敦的外卖业务比原计划更早地扩展到伦敦郊区。
借助 Uber 的内部信息系统和以价值观为核心的团队合作文化，Uber 公司内部营造了一种非常浓厚的竞争环境，每一个城市运营团队都尽自己最大的努力来获取更多市场份额，从而登上全球团队排行榜的榜首，此外，这也让每一个运营人员都感到自己是 Uber 全球冒险行动的一部分。
每一天，我们都会查看比较不同团队的增长和质量指标的实时数据和图表。每一天都会有新的东西出现：墨尔本运营团队引入了交叉调度，并在一夜之间就新增了数千名配送外卖的配送员；新加坡运营团队采用了批量处理订单的方式，并重新实现了盈利；巴黎运营团队出台了一项打击订单欺诈的举措，并将订单配送完成率提高到 99%；伦敦运营团队将业务范围再扩大 3 个地区，营收超过纽约；UberEATS 今天正式在奥斯丁推出。所有这些都是激动人心的进展。
在运营方面，我们并没有将自己当做普通的员工，而是绝对负责人的主人和经理，同时还将自己视为游戏竞技者，作为一支获胜团队的一员的感觉是非常特别的。
（4）还有什么会比团队合作的力量更强大？
Uber 的运营团队既代表了 Uber 文化的核心，也代表了 Uber 文化的一个子集：运营团队会创造他们自己的文化，并且这种文化可能会被其他团队效仿和复制。那些在一个全新的城市从零开始启动业务的运营团队人员都很尊重彼此，他们将自己称为“最初的拓荒者”，因为要想在纽约这种由暴徒控制的黑色出租车业务中推出 Uber 服务是非常困难的一件事。
公司内部的这种亚文化驱动了一种独特的团队归属感，这是公司内部运营团队之外的其他成员无法完全理解的，不管是旧金山的产品经理还是马尼拉的客服人员都无法理解。在 Uber，运营团队是唯一一个同时身处科技世界（处理产品 bug、流程自动化和数据分析）和现实世界（雇佣司机、与餐厅谈判、处理司机问题）的人群。Travis 很可能亲自参与将运营团队成为整个公司的脊髓，这就是 Uber 与其他硅谷创业公司不同的原因所在。
我从来没有想过，拥有这样一个同事网络可以帮助我克服和解决业务中最困难的问题。即使在麦肯锡或世界银行（以共享最佳实践而闻名的全球组织）工作，我都从未见过这样的合作水平。在 Uber 工作仅几周时间，我就有了一个同事网络，我每周都会跟他们交流想法，从而让我们的业务和流程变得更加强大。我从来没有等超过 4 个小时的工作时间让别人回复我。那是一个满是游戏玩家的聊天室。
（三）规模化解决问题的大师
Uber 是如何短短 3 年时间里实现全球市场扩张的？这个一个关于技术的故事。
几个星期以来，越来越多的外卖配送员聚集在最受顾客欢迎的餐厅门口。他们知道，调度算法会将离餐厅最近的配送员接这个餐厅的外卖订单，就像 Uber 会将打车订单首先派送给离乘客最近的司机一样。这也有非常严重的不利影响，因为当有 20 个甚至更多的配送员在餐厅门口或者餐厅里面等待的时候，经过餐厅的顾客就不想进去了。
更糟糕的是，一些使用 Android 手机的配送员开始使用 GPS 欺骗应用程序，这样一来，即使配送员离餐厅有几公里远，应用中也可以显示他就在餐厅里面，从而能够被分配更多的外卖订单。配送员有时会看到那些刚从餐厅里拿了外卖的人走出来，但十分钟后又回来拿了另一份订单。耍这种聪明的配送员就不需要等待了。
配送员的收入差异也是惊人的。在我们的服务刚刚推出那会，配送员的收入都是差不多的，但是随着时间的推移，不同配送员的收入差距开始越变越大，有的配送员的收入是其它配送员收入的 3 倍甚至更高。
这些问题困扰了我很长时间。我将我遇到的这些问题告诉了我在办公室里最好的朋友，她正在负责为另外一个城市开发一款不同的产品。他把头歪向右边，抬起他的左眉毛，盯着我看了一会儿，然而问我：你为什么不把机场的 FIFO（先入先出）区域设在附近的广场上?
（1）能同时适用于 1000 个城市、数十款产品的技术
Uber 已经开发了一种算法，为机场的司机组织一个“先入先出”（FIFO）的队列，候车区是一个专门的停车场，用于所有来自机场区域的打车请求。最开始旨在为 Uber 的核心业务开发的功能是足够灵活的，可以同样用在 UberEATS 配送员身上。
在希斯罗机场，司机必须进入一个特定的停车场，才能在 Uber 的司机端应用程序上分配一个号码。机场所有的打车请求都是从一个特定的地区分配的。同样的城市空间组织方式也可以应用于 UberEATS 配送员。配送员需要在附近的广场排队，这样就不会让餐馆的环境变得拥挤，从而更好地鼓励经过餐厅的顾客进入餐厅，而且这样的配送系统是公平的，而不是随机的，从而让所有配送员都感到满意。
JK 的这些想法仍在我脑海中萦绕着。我笑了笑，一句话也没说就跑到我的办公桌前。JK 跟着我，然后我们花了一个小时把机场代码部署到 UberEATS 上。第二天早上，新加坡和纽约的团队也效仿了我们的做法。世界似乎顿时更平静了。我是更平静了。
Uber 的产品团队设计是系统是非常灵活的，可以用于应对现实世界中的所有情景。运营经理可以对这个系统随意组装和拆分，以满足自己的需求。同样的工具可以被用于为上千个城市的数十款产品设计流程。
（2）创新来自在一线拼搏的实干家
在 Uber，对采取行动非常地重视。我们视自己为实干家。我们与司机融为一体。当司机对我们不满意时，我们就走出办公室去和他们谈。当要求其他团队成员去做一项工作时，我们会自己先撸起袖子干。
但我知道，作为一名管理者，我可以通过创建一套流程来提高工作效率，而不是整天都在忙着自己的工作。如果我们光顾着自己干，即使我们自己尽最大努力，我们最多也只能投入 16 个 18 小时的时间去解决问题、改进公司那些用来创造价值的算法。把我所做的每一项工作转变成可以教给我的团队其他成员的一套流程，这对我来说是至关重要的，因为这么做可以让我有一个精神空间，让我能够后退一步，从更长远的角度看待问题，并解决那些能够产生重大影响力的问题。
我通常在午夜后才走出办公室。沿着伦敦昏暗的街道走回家的时候是我思考每一天发生的非凡故事的最佳时刻。有些振奋人心的时刻，有些让人沮丧的时刻，有时会注定载入史册的时刻。尽管伴随业务发展早期的痛苦与日俱增，但我走路的时候总是面带微笑。冲完热水澡后，我会躺在床上，把我的记事本放在床头柜上，关掉灯，闭上眼睛，准备睡觉。几乎每天都能秒睡。
凌晨3、4 点左右，突然来了一个灵感，我会把手伸到床边的台灯上，打开灯，在记事本上记下这个灵感，看一下时间，然后回去继续睡觉。早上，我会设法看懂我在半夜在记事本上记的是什么东西，拿杯咖啡，跑着去办公室，因为我又有一个将要实施的新灵感想法。
Uber 的内部工具的灵活性将创新工作从产品团队转移到了运营部门。产品经理发明工具，运营部门的实干家在这基础上进行创新。
（3）流程即服务
我们每天都会遇到新的问题，无论是午餐时间还是晚餐时间，这是我们一天中两个最繁忙的时段。我会花一整个白天的时间来解决我能解决的问题。我会花一晚上的时间思考如何在规模上解决问题。早上用 Google Docs 来记录。
我将在 9 点半从一个空白的 Docs 页面开始，大概用一个小时的时间来描述我前一天做的事情。我会画一个流程，让我的团队主管看看这个流程。我们会一遍又一遍地梳理这个流程，确保里面的一切都非常清楚，并且让 Uber 内部的每个人都能对这个新流程发表评论，包括餐厅运营人员、我们的总经理、正在解决类似问题的运营经理、可能会对这个新流程感兴趣的城市团队、法律团队、策划团队、营销团队、客服支持团队、社区管理团队等等。
到了下午，我将对所有的评论进行评估，并将其发送给团队主管，让其为流程培训做好准备。客服支持团队在他们轮班的最后一天集中培训。我将在一夜之间对整个系统做出必要的改变，而我们的流程每天会得到1% 的改善。
我们上百个团队可以在同一文档中进行实时协作。随着时间的推移，流程会得到不断完善，从而让 Uber 的运营变得更加强大。产生价值的内部算法也在不断改进。
（4）产品经理是为运营服务的
在大多数公司中，关键的利益相关者都是在公司外部的。在 Uber，运营经理就是客户。如果你看一下 Uber 公司内部开发的产品数量，你很快就会意识到这些产品的主要客户不是骑手，也不是司机，而是公司内部的运营经理。这不是偶然发生的。
Uber 的整体理念是规模化地解决问题，让解决方案适用于上千个具体的问题。
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