王健林在万达集团年度工作总结中提到，网科集团暂不安排 2018 年的收入计划，上半年内因与世界级网络巨头战略合作，待落地再安排。王健林还称，网上传网科裁员 6000 人，网科总共就 3000 人，怎么可能裁掉 6000 人，曲德君(注：网科总裁)你为什么也不出来辟辟谣。不论网科今年与谁合作，不管是以资本还是战略方式合作，万达自己应用软件的研发都不能停止，“研究线上线下融合应用软件，要继续自己搞，这一点是非常明确的。”
以下是王健林演讲主要内容：
2017 年对万达来说是非常难忘的一年，经历了风波，也承受了一些磨难。我们较好地完成了 2017 年各项工作任务，下面我对 2017 年工作进行总结。
一、去年工作主要成绩（一）
全面完成工作目标
2017 年，万达商业转让文旅项目和酒店资产，受其影响，万达集团的资产、收入两项指标有所减少。
万达集团以成本计资产 7000 亿元，同比减少 11.5%；其中国内资产占比 93%，国外资产占比7%。
为什么专门提这个数据？去年有人说万达把大量资产转移到海外去了，数据证明完全不符合事实。
2017 年万达集团收入 2273.7 亿元，完成计划的 113%，同比减少 10.8%。减少是因为转让的文旅项目收入没有计算在内，加上 2016 年底我们把万达旅业资产注入一个投资企业，接近 200 亿的旅游收入没有计入今年报表。
如果考虑旅游收入变化的影响，尽管 2017 年万达集团转让了大量资产，收入同比只下降 1.1%。净利润完成年目标的 114%，同比基本持平，说明收入含金量不错。其中：
商业地产收入 1125.4 亿元，完成年计划的 104.1%，同比减少 21%；租金收入 255.2 亿元，完成年计划的 101.4%，同比增长 30.3%；
新开店数占总开业店数的 21%，其中还有 24 个轻资产项目万达只分成部分租金，而总租金增长 30.3%，说明老的开业店内生租金增长比例至少两位数，也就是说万达即使不开新店，租金也较高增长。
租金收缴率 101%，连续 12 年创造租金收缴率 99.5% 以上的世界行业纪录。新开业广场 49 个，万达茂 1 个，万达旅游小镇 1 个。其中开业轻资产广场 24 个；
开业重资产广场 26 个，新增持有物业面积 329.6 万平方米，扣除转让文旅项目、酒店减少的几百万平方米持有物业面积，万达累计持有物业面积 3151.1 万平方米。万达仍然是世界规模最大的不动产企业。
万达广场总客流 31.9 亿人次，同比增长 28.1%。新开业店数增长 21%，其中许多店下半年才开业，而客流增长 28.1%，说明万达广场老店客流同比也在增长。
房地产收入 831.7 亿元，完成年计划的 104%，同比减少 23.7%，主要因为转让文旅项目减少房地产收入。
文化集团收入 637.8 亿元，完成年计划的 100.1%，同比增长 32.6%。这是扣减万达旅业收入后同比计算。
影视集团收入 532 亿元，完成年计划 98.5%，同比增长 35.9%。2016 年影视集团计划收入目标为 540 亿元。影视集团有点遗憾，去年能完成净利润目标的 114%，但收入比目标差 1.5%。
如果再稍微努力一点就好了，我说的是整个影视集团含海外公司收入差一点，不过国内公司还是完成了年度目标。
体育集团收入 71.8 亿元，完成年计划的 104.3%，同比增长 12.3%；文旅集团收入 19.5 亿元，完成年计划的 139.5%。宝贝王集团收入 14.4 亿元，完成年计划的 97%，同比增长 176%。
金融集团收入 321.2 亿元，完成年计划的 125.5%，这里我要特别提一句，金融集团净利润完成年计划的 1961%。
网络科技集团收入 58.6 亿元，完成年计划的 90.1%。
集团其它公司收入 130.7 亿元，平均完成年计划的 106%。
万达集团 2017 年如果把转让文旅项目的收入和注入其它公司的旅游收入算上，同比增长可以达到两位数。
（二）
转型发展成效
一百年来，全球大型房企无一例转型成功，万达已经改写商业历史，成功转型为服务型为主的企业。
1、服务业收入占绝大多数。万达集团 2017 年收入中，服务业收入占比 63.4%，同比提高 8.4%。近几年，万达服务业收入每年都会大幅提高，今后还会继续提高。
服务业收入中，租金收入占比约 18%，增速远高于万达其它产业，已经连续多年平均实现超过 30% 的增长。租金是最长期、稳定的现金流之一，而且利润比例高，收入占比提高说明收入含金量增加。
2、文化收入占比提高。2017 年，万达文化产业收入占万达集团收入比重升至 28.1%，接近 30%，已成为万达另一个支柱产业。希望今年文化集团努努力，看能不能超过 30%。
3、轻资产战略超出预期。万达转型关键是万达商业转型，万达商业转型关键是从单一重资产企业转为轻资产为主、轻重并存发展的企业。
说万达转型就不再持有物业，这完全错了，只是万达不像以前百分之百自己持有。去年年会，万达商业正式提出万达商业轻资产战略。
万达轻资产分为两类，一种叫做投资类，一种叫做合作类。投资类就是别人出钱，万达帮别人找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给别人，其中还有一个资本化程序。
合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，跟别人签合同，帮别人建设，建成后租金三七分成，这是我们力推的模式。
轻资产战略提出一年之内，轻资产万达广场开业 24 个，新发展轻资产万达广场 47 个，其中合作类轻资产万达广场签约 37 个，远超年初发展 25 个轻资产，其中投资类 10 个、合作类 15 个的目标，发展中心值得表扬。
当然也不完全是发展中心功劳，相当多项目是商管和项目系统帮助促成的。
这 47 个广场，万达不出一分钱，收益相当于投资持有 16 个广场，16 个广场如果自己投资最少需要 200 亿元。
更重要的是，2017 年北京、上海、广州、成都、天津、重庆等一线城市都有万达轻资产项目开业或签约，如果不是轻资产，这些城市自己投资持有很难获得项目，这说明万达广场品牌价值和投资者信任度。
4、大幅降低企业负债。去年 7 月，万达和融创、富力签署了文旅项目、酒店资产转让协议，仅此一项协议就减债 440 亿元，回收现金 670 亿元，相当于减债 1100 亿元。
对于这次转让，众说纷纭，很多解读，万达卖资产，是不是不行了，其实这是根本不理解商业的基本逻辑。
第一、什么叫做生意？做生意用老百姓俗话说，叫做买卖。生意就是买和卖构成的，世上没有只买的生意，也没有只卖的生意。买就说这个公司好，卖就说这个公司不好，这是根本不懂商业思维。
其实不管买也好、卖也好，关键看买卖之间能否赚钱。所以对万达的买买买和卖卖卖，关键看我们买的是什么价格，卖的是什么价格，万达过去几年在海外投了一批项目。
现在我们决定清偿海外债务，卖一半资产就能把全部债务清偿，说明我们买和卖之间赚钱了。
第二、万达广场本身是非常重的资产，过去万达广场全部自己持有，到 2017 年底开业 236 个广场，210 个是重资产，按成本价计算都是几千亿规模。如果再持有文化旅游项目和酒店，重资产规模太大。
文化旅游项目肯定可以收回投资的，经过数学模型分析，每个大型文化旅游项目需要七年、八年有息负债才能往下走，十几年才能收回投资。
万达十几个文旅项目叠加在一起，虽然通过销售物业能回收大部分现金，但至少五到六年内，每年净增 1000 亿负债，压力相当大。
现在全球和中国都在去杠杆、降负债，这样加杠杆、逆势而为是不科学的。
第三、万达已持有大量较高收益的万达广场物业，没有必要再去持有文旅项目物业。万达卖酒店，我们搞酒店建设、管理的很多同志都说，卖了是不是太可惜？
万达酒店是建得不错，成本也很低，但是酒店整体年平均回报率低于4%，全部酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润。
所以，我们决定把重资产的文旅项目和酒店卖掉，做轻资产这种只赚不赔的买卖，绝对是上策。
不管社会上理不理解，也可能有些内部同志不理解，但是请大家三年以后再回头来看我们的决定是否正确。
第四、企业经营安全第一。转让资产减债四百多亿，回收现金近 700 亿，加上我们手头持有的现金，万达经营的安全性增加很多，就能承受风波的冲击。
而且如果我们不转让这些资产，就不能把有限的资金投入到我们最需要发展的万达广场上去，就不能保证每年 50 个以上万达广场开业的计划。
为了企业安全，为了保证核心产业发展，我们必须这样做。
（三）
文化产业高速增长
1、影视产业。影视集团去年收入增长 35%，新增影城 199 家，新增屏幕 1585 块；累计开业影城 1551 家，屏幕数 15932 块，全球市场占有率和影响力进一步扩大。
特别是在英语片市场，万达具有相当话语权。万达影城在中国并不都是开在万达广场，有一半左右开在非万达物业里，但万达影城单屏收入是国内平均水平 1.9 倍，线上收入超 9 成，会员收入近 9 成，表明万达电影收入非常稳定的增长。
万达电影活跃会员突破 1 亿，这是重大成绩，也为长期稳定增长打下基础。万达电影花了 9 年时间使会员人数突破 1 亿。希望你们再用三年时间，看到 2020 年能不能把会员人数突破 2 亿。
2、体育产业。万达体育收入两位数增长，净利润增长更为可观。在中国落地格力“中国杯”国际足球锦标赛，这是中国唯一获国际足联批准、每年定期举办的国际足球A级赛事。
还落地格力“环广西”公路自行车世界巡回赛，这是中国唯一的男子公路自行车世界巡回赛，首届就有 16 支世界顶级车队参赛。
男子公路自行车俱乐部分多个级别，有国家级、州级，世巡赛是最高级别。世巡赛级别的自行车队只有 18 支，世巡赛有多站比赛，只有环法是十八支车队都参加。
其它如环意、环西都是十几支车队参加，“环广西”第一年就有 16 支车队参加，今年预计 18 支全部参赛。万达体育还落地铁人三项、摇滚马拉松、小轮车世界锦标赛等多项赛事。
3、文旅产业。文旅产业去年表现良好，收入完成 139%，净利润倍数递增。更重要的是，文旅产业实现了轻资产品牌经营的目标，由一个负债很重的企业转变为一个轻资产公司。
酒店管理公司 2017 年首次实现公司整体盈利，新签约委托管理高星级酒店 10 家。
自从酒店管理公司班子调整以后，业绩非常喜人，去年下半年酒店业绩大幅增长，几乎全部酒店都实现盈利，绝大多数酒店利润实现比较快的增长，再次证明管理就是生产力。
4、儿童产业。十年前万达广场就想引进一个儿童娱乐综合公司，到美国、欧洲、日本、韩国去找，找了五、六年都没找到。全世界这种类型公司基本没有，有那么一两家，也不愿意到中国来。
我们讨论要不要自己干，但这意味着要进入全新产业，也犹豫来犹豫去。但万达广场要实现全客层经营，光是年轻人喜欢不行，孩子也得喜欢。儿童意味着未来，所以下决心自己做，也是边探索边干。
一开始公司定位搞儿童娱乐，名字就叫儿童娱乐连锁公司，去年才改名叫宝贝王集团，定位为以自有 IP 传播、衍生品销售为主，集儿童教育、游乐、美食于一体的综合性儿童产业公司。
宝贝王集团 2017 年开业宝贝王乐园 60 家，早教中心 50 家；整体实现盈利，比指标提前一年。宝贝王不仅经营好，很多先行指标表现也非常好。
如自有 IP 传播上半年全网收视率 48 亿人次，下半年飙升到 150 亿人次，估计 2018 年数字会更加喜人。这意味着宝贝王定位方向是绝对准确的。如果我们把宝贝王定位为一个游乐型公司，那就错了。
（四）
企业管理明显进步
1、预算执行到位。去年所有在建、竣工、开业项目，结算与预算做到完全一致。西双版纳国际度假区、南昌万达城两个超大文旅项目，时间跨度 5 年，超百亿投资，由于我们的管理能力，加上与筑云软件相结合，也做到预决算一致，这是万达执行力和科技管理的成果。
2、投资回报提升。万达广场轻资产推出来后，有人说凭什么万达一分钱不投分 30% 租金？光靠牌子响？肯定不是。只能解释，别人分 70% 大于他自己干 100%。
万达广场轻资产标准模板、工程管理软件研发成功和推行，使得万达广场投资回报平均达到 2 位数，是行业平均水平的两倍，这就可以解释为什么万达分 30% 租金还有那么多企业上门合作。
3、严控管理费用。搞地产成本大，管理成本超一点还可以消化，但转型为服务管理企业，一旦成本超支，商业模式就不成立。所以在严控管理费用上，我们下了比较大的功夫。
去年丁总带领有关部门专题研讨，优化管理环节，使万达总部在业务规模扩大的同时费用不升反降，节省管理费 6.9 亿元。
4、反腐卓有成效。审计中心去年查处 263 起违规事件，解除劳动关系 129 人，司法立案三起，为企业挽回损失 1.3 亿元。万达审计有权威，在企业界也有耳闻。
二、2018 年主要工作安排
（一）
今年工作主要目标
2018 年万达集团计划收入 2479 亿元。
商业地产收入 1245.4 亿元，其中商管公司总收入 366.4 亿元，租金收入 326.8 亿元；新开业万达广场 50 个，万达茂 2 个；房地产收入 879 亿元；新发展重资产万达广场 7 个；轻资产万达广场 50 个，其中合作类 40 个，投资类 10 个。
文化集团收入 733 亿元，其中影视集团收入 581 亿元；体育集团收入 94.3 亿元；文旅集团收入 30.7 亿元；宝贝王集团收入 26.4 亿元。
金融集团收入 408 亿元。
网科集团暂不安排收入计划，上半年内因与世界级网络巨头战略合作，待落地再安排。
集团其它收入 92.8 亿元。
（二）
提升核心竞争优势
1、加快万达广场发展速度。万达广场是万达的核心资产、核心企业、核心优势。随着中国城市化红利的减少，而且现在特大城市都划定了发展边界，想在中国再造一个万达已经没有可能。
中国商业已进入线上线下融合发展新阶段，万达广场超大规模线下场景的价值巨大。
一年前还不觉得，现在看万达广场超大规模、综合性消费场景的价值越来越凸显。商业中心有竞争半径，特别是在三四线城市，万达广场一旦落地，一定半径里竞争对手很难再投资。
举个例子，我们在佛山某地，一个区域里规划了近 10 个大型城市综合体。我们拿了地，调研发现周边这么多项目，决定尽快开业。
万达广场开业后，旁边几个项目到现在也没有开业。因为我们比较火，同类竞争业态就不好布点了，这就像下围棋一样，占了先手。
所以我们要加快万达广场全国布局，尽快多签多建项目，更早将万达广场发展到千店规模，这就是万达的护城河计划。
千店规模就意味这全国 336 个地级以上城市，万达广场能覆盖 90%，剩下 10% 左右的地级市因为人口和消费不够；
主要县级城市覆盖 30%，因为中国一些县人口较多，也具备较强消费能力。
万达广场建成全国网络是什么概念？打个比方，假设 300 公里地铁线每天可以运载 300 万人，600 公里地铁线就不是运载 600 万人，而是 1000 万以上。因为一旦形成网络，容量就不是 1 加 1 等于 2 的关系，而是 1 加 1 大于2。
1000 个店我们能获得的租金收入、广告收入、线上线下融合的价值，绝不是现在的 5 倍。加快发展关键要加快轻资产，从 2018 年开始万达将每年提高万达广场开业数量。
2、提升体验消费占比。增加万达广场黏性最好的办法就是增加体验业态，这是重中之重的工作。体验消费具有不可替代性，有人说美食也可以打包，但打包来的美食还有鲜味吗？
娱乐、健身、唱歌、观影都要到现场体验，不是网络可以替代的。还要逐渐提升文化业态占比，社会发展到一定程度，人们对精神的追求就会大过对物质追求。
不然就不能理解，为什么文化的东西能传承几百几千年，一本书、一部电影、一首歌曲、一部歌剧能广为流传。三年内要将万达广场体验业提升到 65%，五年力争提升到 70%。
这不仅是商管的事，规划设计部门也要创新。希望从 2018 年开始，每年评几个创新广场，主要看体验业态、文化业态、更有新意这些方面。
3、配置优秀管理人才。今后优秀人才向商管倾斜，万达学院培训也要向商管倾斜，形成风气。
（三）
持续不断企业转型
企业转型没有终点，这是企业管理永恒主题。不要以为企业转型几年就完成了，企业转型没有完成时。
1、加快轻资产步伐。万达品牌是非常管用的，要加快万达广场轻资产发展速度，每年不少于 50 个，合作项目数量上不封顶。有人写文章说商业中心建设，一个企业一年建设 50 个是极限，他可能是以万达作为分析条件。
但万达要突破这个“极限”。今年万达轻资产租金分成超过 10 亿元，以后可能每年以十亿级别增加，可以看出轻资产的前景很好。万达电影、宝贝王、文化旅游这些轻资产公司也要加快发展速度。
2、形成新的支柱产业。万达广场是万达集团的核心产业，我们还要发展新的核心企业和新的支柱产业。
一是影视产业。要继续保持高增长，补上内容短板，实现影视的企业中长期目标。二是体育产业。把精力放在自有 IP 赛事上，把中国区作为体育产业的增长极。三是文旅产业。
要研究跨出万达城，发展管理其它业主的大型文旅项目，酒管也是从管理万达自己的酒店跨出来的。酒管尽早做到管理百家高星级酒店，今年新签约 15 家高星级酒店委管合同。四是宝贝王集团。
宝贝王要把 IP 传播、衍生品收入作为发展方向，去年宝贝王一下子火起来，原因就是有了一个 IP，讲故事吸引人。万达城和迪士尼、环球的差距在什么地方？
就是娱乐主题不是自己的故事。如果有故事，有 IP，再来传播，就完全不一样。去年宝贝王衍生品净利润近亿元。
如果有一天宝贝王发展到几十亿、上百亿衍生品收入，线下千店的场景，做人气就可以了，实体店不盈利也可以。这就是发展模式。
我相信，宝贝王有可能超过万达电影，成为万达集团又一个新的核心企业。
一是这个产业可以做大。中国儿童数量众多，有 3 亿，二胎政策后还会继续扩大。中国家长舍得为孩子花钱，特别是在教育方面。
二是没有竞争对手。中国没有一个企业像宝贝王这样把 IP 传播和衍生品收入作为核心来考虑，光有资金玩不了，这就是高门槛。
再加上我们占了先机，到 2020 年开业 800 家店，谁能和我们竞争？
三是企业高估值。宝贝王非传统产业，而且一开始就着手线上线下融合发展，以 IP 传播、衍生品销售、教育游乐为主要内容，这种企业在国内外估值都很高。
四是成长性看好。看了宝贝王的 5 年测算，非常高兴，希望你们把测算变成现实。
3、继续降低企业负债。万达集团将采用一切资本手段降低企业负债，包括出售非核心资产、保持控制权前提下的股权交易、合作管理别人的资产等等。
万达要逐步清偿全部海外有息负债，万达商业A股退市资金也有了可靠方案。
同时计划用两到三年时间，将企业负债降到绝对安全的水平。
今天我可以在这里负责任地说，万达集团在全球绝不会出现任何信用违约！
万达 30 年没有出现一起信用违约，我们把信用看得比资产、利润更重要。
（四）
线上线下融合发展
实践证明，今后很难区分线上线下企业了，四五年之前我和小马哥还有一争论，现在看我俩合二为一了，线上线下要融合。形势比人强，互联网正走向物联网，这就是趋势。
1、关键是思想要融合。万达所有系统领导，关键是坐在第一排这些人，要认识到融合发展是趋势，不融合就要被淘汰。所有系统都要推出自己有用的应用软件，特别是商管、影视、宝贝王这些重点企业。
要整合万达商管、网科和信息中心的研究业务，成立万达新消费研究院。这是一个重要举措，研究方向不能光想着自己如何掌握消费数据，为自己服务。
一定要想着如何为商家增值，让商家觉得有用。万达有这么大规模、不同类型的消费场景，理应折腾点名堂出来。
2、从实际效果出发，不玩概念，不烧大钱。我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。
不是说网科没有做出成绩，这一次跟别人合作谈判，使我和团队对网科有了全新认识，他们开发了一些有用的东西，只是这些东西有培育期，还不能马上被资本市场接受。
原来方向也有偏差，老想大规模来做，如果就为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了。
3、自主研发。网上传网科裁员 6000 人，网科总共就 3000 人，怎么可能裁掉 6000 人！曲德君你为什么也不出来辟辟谣？
要强调自主研发。不论网科今年与谁合作，不管是以资本还是战略方式合作，我们自己应用软件的研发都不能停止。为什么万达要成立自己的研究院？
我不相信别人会出大钱来做对我们有用的东西，就算能做出来，什么时候也不知道。
所以我们宁可每年少花点钱，找几个人，把有前景的研发项目继续下去，研究线上线下融合应用软件，要继续自己搞，这一点是非常明确的。
4、开放式发展。要对所有科创企业、院校、研究机构、个人开放万达场景平台，要继续启动第二届创新加速器，希望一届一届地搞下去。很多人很短视，一年没出成就，两年没出成就，就不弄了。
如果当初买了两位马哥的股票持有，到现在涨了多少钱了？科创类产品从研发到商业化有一个过程，要坚持搞下去。
（五）
组织架构适应转型
为了适应转型，也为了资本市场需要，万达拟对公司管理架构进行调整，主要是商业地产进行架构调整，当然还需要提请董事会、股东会批准以后，才能正式行动。今天说的是我的一个建议。
1、成立商管集团。就是将原来商业地产更名，成为一个纯粹的商业物业持有和运营管理商，使公司战略更清晰，商业模式更纯粹，也为了使市场估值更高。
如果有房地产开发，还是归在房地产企业里，但万达商业租金利润已经大过开发利润。将来商管就是收租金，利润每年两位数增长，在此基础上，再通过线上线下融合做一些东西出来，这样公司市场估值会更高。
新的商管公司将是以轻资产为主、重资产持有为辅的企业，我们做了公司模拟报表，负债率也非常低，可说是一个非常优秀的公司。新的商管集团将是万达集团核心企业。
2、成立地产集团。第一要负责消化商管集团的地产业务，原来商业地产还有一些房地产开发业务，地产集团要尽快帮助消化，但利润归商管。第二要开发万达广场重资产，也不排除纯粹搞一些住宅开发。
这么多年万达地产规划、设计、开发、销售一条龙，都是自有团队，在市场上口碑颇好。第三也可以输出品牌管理。地产集团不求做大，主要看利润。
集团给了新成立的地产集团一个债务上限，这个上限是很低的，地产集团就是在负债上限下考虑业务发展，不要求做多大规模。
现在中国房地产，基本上负债和销售额是对等的，销售越多，负债越多。
如果地产集团朝这个路子走，就使集团现在的降负债没多大意义了。地产集团的主要任务就是建万达广场，另外捎带搞点业务就行。
3、成立新网科公司。战略合作者确定之后，再来确定业务目标。点这一句话，是说给网科同志们听的。
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