文/虫二
12 月 3 日，美团点评 CEO 王兴在丁磊的乌镇饭局上寒喧了 10 分钟，就从津驿客栈悄然离席，带着主管新零售和出行业务的王慧文，溜到了另一声意味深长的饭局，那里有王兴个人投资的要做网约车的摩拜王晓峰，还有抢滩外卖业务的滴滴程维。
中国独角兽正进化出美国没有的亚种。
按知名调研机构 CB Insights 最新排名，今年全球 214 家独角兽多于去年的 186 家，其中中国企业 55 家，虽少于美国，但在超级独角兽中旗鼓相当。美团点评 7 年融了近百亿美元，估值 300 亿美元，滴滴 5 年 17 轮融资近 200 亿美元，估值反超 Uber。
中美独角兽的风格差异显著：
1、破解消费痛点的判断和手段不同。
美国独角兽在金融、新能源、医药卫生、安全、社交等领域发展相对均衡，中国更偏重快速起量的电商和本地生活服务，在规模扩张和创造 GMV 方面居于领先地位，虽然独角兽数量少于美国，单体的经济规模却更大。
2、强调以场景扩张承托估值。
这有两层含义，一是将本地生活服务不断复制，甚至向海外扩张，二是通过给用户和流量填充场景，提升粘性，固化留存，这在美团和滴滴上表现得最为明显。
3、竞争和危机感更强烈。
中国独角兽新陈代谢明显加快，融资规模越来越大，美团点评和滴滴今年均是 40 亿美元，在每个垂直业务领域也都有迷你巨头出现，并购节奏和频率明显提速，已经出现多次整合，巨头化是必然趋势。
4、更注重全能化。
中国独角兽的组织形态越来越复杂，热衷于向所有已知的热点扩张，产品和技术需要更多的人才储备，网络协同和数据智能成为双核引擎，头部企业如美团点评和滴滴越来越呈现出 BAT 化的特征。21 世纪的巨无霸很可能取决于将所有线下场景线上化的能力。
扩张到底有没有边界？
美团点评和滴滴不断扩张的动力类似，都是因为现阶段没有价值链稳定的产品生态，外卖和网约车都是低利润、低门槛的规模经济，这种过度战争本质上都是支持其他业务的流量入口。
但美团点评和滴滴的解决方案不同，美团的核心是用本地服务串连目的地服务，滴滴的目标是依托出行对汽车前后产业链做双向延伸，都在致力于变革传统行业最后的堡垒。
王慧文此前把中国互联网公司归为两类，A类是完全依赖网络提供服务的企业，如视频服务，B类之中一部分是做全 SKU 的电商，另一部分是基于位置的生活服务企业。
美团点评判断阿里和腾讯完全控制了A类企业和电商型的B类企业，并且正通过投资等方式向生活服务领域渗透，在这个过程中，原有的企业面临着来自两个危险。
首先，BAT 的撒网布局存在刻意的重复投资，有明显的投机性、功利性和排他性，比如滴滴兼有阿里和腾讯的投资背景，马云却认为滴滴和快的合并是失败案例，这意味着新独角兽们必须快速建立壁垒，才能避免沦为别人的提线木偶。
其次，基于位置服务的B类企业已经出现跨业集中趋势，比如滴滴入股了 ofo，控制了考拉班车、车来了、人人车，在海外还投资了 Lyft、99taxi、OlaCabs、CrabTaxi。美团以王兴个人名义投资了摩拜，通过升级为龙珠资本的产业基金控制着餐饮、酒旅等行业的数十家公司。
在美团点评的到店、到家、旅行、出行四个版块中，到店可以看做是点评业务的升级，重点在于提升商业化效率，到家在外卖和 2B 服务基础上升级为王慧文负责的新零售，酒旅是本地服务向目的地服务的延伸，而出行则代表了探索性创新。
这种架构旨在将所有线下服务线上化，向所有吃喝玩乐细分场景延伸，填塞用户的有效使用时长，利用资本优势和技术手段巩固对高频关键资源（哪怕有价格战）的控制，为此不惜对多个垂直领域的王者宣战。
阿里学术委员会主席曾鸣有个观点，所谓互联网+就是用互联网效率+人工智能去改造传统行业，通过在线化走向互动化，最后形成一个稳定的网络结构。美团点评的目标表面上是超级平台，实际上是要做传统商业解决方案的替代，加速线上线下的最后融合。
滴滴年初曾经用特别抽象的表述提到了未来的五大战略，修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地，听起来很模糊，但有一点很明确，滴滴 5 年间从 34 个机构和个人手中拿到了 17 轮融资，这么强的融资能力当然不仅是看上了已被政策压缩的网约车市场。
滴滴的战略执行有三个层级，在网约车战场主守。
手里握有 87% 份额的滴滴自然最不希望再起波澜，经历了与快的和 Uber 的两场生死大战，滴滴指望在其他业务提供稳定营收之前，通过弱化快车，加强五星专车的品质化服务过几天舒服日子，同时为技术升级留出时间。
对于嘀嗒拼车之类的强行碰瓷，滴滴并不担心，嘀嗒当时给出了颇具吸引力的补贴，上海司机接单最高奖励 90 元，前 15 单每单奖 6 元；乘客在北京区域，一周内免出租车起步费，每人可获 2 张 13 元优惠券。嘀嗒的策略本质上就是复制了当年神州专车的优+开放计划，鼓励出租车司机以 0 佣金方式自由抢单，但移动互联网的流量格局已经趋于稳定，嘀嗒很难对日订单 2000 万级别的滴滴构成威胁。
美团点评的情况不同，它是凭着巨大惯性进入这一市场，本地生活服务所累积的用户和流量可以有效输出，美团点评8% 的提成也低于滴滴的 20%，但不会发展成双方的生死对决，因为现阶段的美团和滴滴都没有兴趣再打一场翻版的价格战。
滴滴主攻的还是智慧交通，已经布局了三个支点，一是新能源和无人驾驶的基础技术、设施及服务。包括 11 月与 GEIDCO 合作的全球新能源汽车服务公司，押宝了充换电体系、储能、电池等多个风口，程维自己则表示平台要推广超过 100 万辆新能源汽车，建立所谓全国性的“桩联网”，这还不包括滴滴自己的车充换电体系“小桔充电”。
在无人驾驶方面，滴滴一直在寻求全力突破，圈内一部分技术创业公司指望滴滴埋单，另一部分造车公司也寄望于滴滴的落地场景，The Information 给无人驾驶企业打分，滴滴在商业模式一项上拿了仅次于 Uber 的 4.5 分。
二是资源池布局，包括此前投资了一九付、众富租赁、南岸保险经纪、深圳北岸商业保理等公司，做好了围绕汽车提供金融保险服务和配套支持的准备。
三是技术方案，滴滴的 OBDt ADAS 已经在运营车辆上做了广泛部署，高精地图有数据积累，致力于在应用层面成为新技术的载体，这是比互联网造车公司更优越的地方。
至于外卖主要是扰乱，2015 年 11 月，滴滴投资饿了么，如今又低调在南京启动外卖业务，可以看做是不愿放弃快递、商超、生鲜等场景的尝试，但与正成为核心业务的 UberEats 还是有很大区别，不太可能成为滴滴的主营业务。
滴滴的总体判断大致是汽车前后市场随着新能源、智能驾驶等新技术以及销售和后服务市场的崛起正发生革命性变化，出行商业模式对产品场景的全覆盖足以担当为之赋能的前端流量入口，所以需要在每个细分市场都筑起足够高的壁垒。
滴滴要做的是汽车全生命周期的服务，出行是天然中继，因此可以对嘀嗒和摩拜的骚扰无动于衷，对美团点评的跨界却反映强烈就不奇怪了。
美团点评和滴滴正在做没有先例的事。
现在 10 亿美元估值的独角兽门槛已经太低了，数百亿美元估值的超级独角兽上升到千亿才会发生质变，对美团点评和滴滴来说，两种商业模式的争论从未中断，到底应该做全，做大还是做专，做精。
大部分快速成长的互联网公司都具备三个特征，一是产品、技术和模式创新让公众感觉不可思议，二是改变了某领域商业模式的固有规律，三是产生巨大的社会经济影响，但高估值之后发展就出现分歧。
美团点评坚持做大、做全，在多元化上就要证明几点：
1、多元化不以丧失专注为代价。
有观点认为在中美这样的大市场中，已经有足够的巨无霸，其他公司必须立足专注和专业，野心不能太大，但中国独角兽的新陈代谢正在加快，快鱼吃慢鱼的逻辑仍然有效，中国特有的两家慢公司点评和豆瓣的命运就说明了这一点。
2、场景兼并也可以引领创新。
在很多老资格的创业者看来，用兼并和克隆获得的业务比不上专注和技术，但没有证据表明并购一定会抑制企业的创新活力。现有的竞争使得创新更依赖协同效应，躲在车库里搞出惊天发明，改变世界的时代已经过去了。
3、多元化公司能够获得优异回报。
超级独角兽往往有更多的财务支持，这在美团点评、滴滴上得到证明，但是否会导致资本的回报率较低还有争议。美团要证明将大量调频刚需但看似鸡肋的业务聚合起来，也可以成为一盘大餐。
4、全球化有利于创业者，也有利于大公司。
不少人认为全球化实际上是一种再分工，要求企业做自己最擅长的事，但竞争也要求企业全能化，开放而不株守主营业务，二者并不矛盾。创业公司随风口而动，大公司转移战场，都是很正常的事，比如 ibm，再比如 GE。
相比之下，滴滴在泛出行领域的做精和做专，也面临几种挑战。
1、防止传统巨头跨界截胡。
这几年，传统车企快速向前端运营场景渗透，通用汽车投资了 Lyft，戴姆勒投资了法国打车应用 Chauffeur Privé，大众投资了 Gett，这些车企努力转型为综合性移动服务公司，背后是对互联网公司控制无人驾驶等技术应用场景的担忧，所以滴滴不要总盯着 Uber，要防止传统车企突然搞出一个巨无霸。
2、快速找到合作者，形成示范效应。
滴滴副总裁张贝此前在第二届中国电动汽车百人会上提到要与汽车厂商达成合作，但迄今动作不大，只是 2015 年 6 月一次性接入了北汽的新能源车，与长安铃木签署了战略合作协议，与大众的合作还看不到具体内容。从阿里与上汽荣威、百度与奇瑞的合作来看，中国互联网公司对车企仍然缺乏影响力。
3、在汽车后服务和用车生活领域缺乏支点。
滴滴的精力集中在出行场景以及无人驾驶和大数据系统的承托上，在汽车前后市场也有试驾、二手车这样的业务布局，但在车主生活领域缺乏强力支点，这会导致对整个用车生活场景的封闭出现缺口。
4、新能源服务、无人驾驶乃至智慧交通需要政策的协力。
滴滴这些年花很大力气做智慧交通，一方面是为网约车业务疏通政府关系，另一方面也是深刻了解诸如无人驾驶、充换电服务之类的落地服务必须得到政府和政策支持。滴滴能否把自己塑造为行业代言人和标杆企业，不仅考验 GR 能力，而是上升到战略层面的问题了。
今天已不是互联网初诞生的年代，对于商业模式的创新，公众在兴奋中充满了狐疑，幸福中充满了恐惧，变革不再是创业者天然的道德高地。
2018 年，我们会看到推倒边界的美团点评在坚定之中的悍勇，也会看到颠覆之后的滴滴重建壁垒的决心。
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