敢于与 CEO 同等对话，才具备做 CPO 的第一个能力
如果你今天选择了做 HR，你可能就选择了一个特别耗心的工作，耗心的不只是在 HR 事务上、在招聘薪酬上，最耗心的是和 CEO 去磨合、去沟通。我经常讲“敌进我退，敌疲我扰”，特别适合在跟 CEO 的搭配过程中，大家去琢磨那个劲儿。
很多时候 CEO 的性格就是很粗旷的，有些人天然比较细腻，有些人天然对人比较敏感，有些人对人可能天然没感觉，这很正常。
其实我特别想跟 HR 说一句话：有些时候你就别瞎折腾了，你的拍档他的脑袋不开窍的话，你再折腾，都没有用。（现场 CPO 们频频点头）但是，有时候 CEO 自己并不认为他自己在什么时候需要去做什么事情，这时就需要 HR 以非常智慧的方式去提醒他，甚至你有没有胆量和勇气，告诉他再不这么弄，老子也干不了了。
当你有这样的能力和勇气去跟 CEO 这样对话之后，我觉得你才具备做 HR 的第一个能力。如果今天你不具备跟 CEO 对话的能力，其实你很难跟他去做一个搭配。
总结：对于 CPO 而言，最重要的是你是否有跟 CEO 同等对话的能力和勇气，包括分量。当然，这个前提是你要足够了解他。
CPO 和 CEO 的交锋，是在磨合彼此对组织、文化和人的看法
举个例子：
我记得在十几年前我跟马老师搭的时候，大概是 05、06 年我们开年会，一个年会对阿里巴巴而言，我觉得都是手到擒来的事情，马老师的意思是非得要搞一个 30 万的大奖，发给一个优秀团队，但还不知道是什么是哪个团队，就是非得要发这么个大奖。
那时候我是 HR，我觉得 30 万对于当时而言是超级大奖，我觉得这个有点过了，然后他是老大，我不好当场忤逆，于是我就想用消极怠工的方式把这个事给糊弄过去，一个星期后他还在提这个事情，然后我说好好，我们回去研究。
然后第三次他还在说这个事的时候，他说：我觉得你没有认真去思考这个事情。那个时候，我就知道这个事情不可能躲得过去了，虽然我直觉认为好像有点过了，但是我也不能直接说这个不靠谱，因为我也没有太清楚，只是直觉。
但是，当他坚持这个事情的时候，我就要去了解他背后想做的是什么？坦率来讲，他很多天马行空的想法，我们最后有些可以消化，但是还有一部分经过他三次五次的坚持我不一定完全认同，但我也还是会去做，而且会不折不扣的去做。
每次发生这种交锋的时候，我觉得对于我们 HR 和 CEO 而言，是一个特别有意思的过程，这个过程本身，就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。
这样的过程无论对于 CEO 而言还是对 HR、CPO 而言，大家不应该去回避它，大家要让你们对话非常直接的、坦诚的、没有阻碍的发生，包括你的纠结。
当然，这里有一个挑战就是：CEO 的胸怀，你如果听到下面一个 HR 反对了你，整天这么跟我说话；然后对 HR 而言，你的挑战是：我今天是不是人微言轻，CEO 我肯定改变不了，他那么固执。如果老是这样水浇在石板上，我觉得这个事情也没有办法做下去。
总结：CEO 要与 CPO“雌雄同体”，CPO 首先要把自己化为 CEO 雌的一部分，然后再把它摘出来，成为企业的一套组织能力的体系，你要先进去成为他的一部分，然后再抽离出来，再作为 HR 的整个组织能力的一套体系。
CPO 的 KPI 是什么？
CPO 的第一个 KPI 是公司战略目标的达成率。如果你业务的目标都没有实现的话，不可能得到高分，这个权重很重的。
第二个 KPI 是 CPO 在组织中促成了多少有质量的对话。这种互动包括但不限于 CEO 和他的核心团队之间的场，CPO 要从人到事、从现象到内在的洞察全方位发生。
第三个 KPI 非常实，是员工流失率。但如果我们只看一个笼统的员工流失率的话，很容易被带到沟里去。
流失率具体来说：
首先，我要看的是核心员工的流失率。我觉得什么样的人来不足以说明你是一家什么样的公司，但是什么样的人走，一定会折射出你这个公司的问题。核心员工就是组织的优质资产，那些特别高潜的、未来甚至有可能成为接班人的这些人，你们首先要把这些人先筛出来，筛出来以后你每年要去看这些人到底流失了多少。
然后，看淘汰率。你一定要有硬性的指标，就是不管怎么样，都会要让一定比例的 bottom fire。这个反映了你们内部对人的去留的取舍，这个脉冲是非常强烈的。招人其实并不能说明你们对人才的取舍，你决定让什么人走，才是你的人才价值观。
我还会重点看新员工流失率。新员工流失率，意味非常大的资源浪费。新人来了大概一两个月或者半年，就水土不服离开了，至少说明几个问题——招聘质量有很大问题；水土文化没有很好去承载那么多的新同学。
我每年人才盘点的时候会看得再深一点的是，把新员工的绩效分布都会拉出来看一看，尽管没有离开，但是他在一年两年过去以后，还是没有开窍，没有跟上组织的发展的话，可能也会有些问题。
第四个 CPO 重要的 KPI 是板凳队员的深度。你要看到底有没有那么多的人才储备可以接上。
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