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马云要亲自做物流，或是被气的，也可能是被逼的。
这得从一个尴尬的事实谈起——无论“干得很累”的物流公司，还是“怼得激烈”的行业专家，对于阿里系在物流领域大手笔的战略布局和高饱和的战术攻击，既看不懂，又想不通，既争不过，又卡不住，基本都处在茫然失措的无力失语状态。
大家看不懂马云，而马云也可能看不上大家。
他对整个物流界或已失去基本的信心和耐心，这从今年 5 月份 GSLS 全球智慧物流峰会上的讲话就可见端倪。
当时他对台下占据了中国大半壁物流江山的众多物流界精英人士毫不客气地讲到：“不管同不同意，这儿至少一半的人十年以后不会在这里了。”
事实上，可能用不了十年，最多五年，也可能不是一半人，而是绝大部分传统物流企业家，都会被快速淘汰。
究其原因，马云讲得非常清楚：
“因为绝大部分物流公司组织没有准备好、人才没有准备好、技术没有准备好、眼光格局没有准备好。”
特别是在过去两年多的时间里，许多传统物流企业纷纷上市、成功融资，业务数据增长迅猛，好象好日子才刚刚开始，但马云并不这么认为。
他在研究了大半年物流行业后，发现这些不差钱的物流企业“获得的钱用的方向不对，用的力度不对，用的角度不对”，便是他曾寄于厚望的百世物流，他也认为干“得不够正确”。
对于马云近乎武断和苛刻的批评，可能绝大部分物流老总并不认可，也不服气，但马云根本不 care 这些，他已经下定决心——自己干。
事实亦是如此，9 月 26 日，阿里巴巴集团增持菜鸟股权，从 47% 增加到 51%，并控制了董事会 7 个席位中的 4 席，同时宣布未来五年内，投入 1000 亿元布局一张现代化、全球化的超级智能物流网络。
另外值得注意的是菜鸟在 9 月份同步启动了 FBT 项目。
这个项目大概可以理解为菜鸟直营的超级客服中心，主要针对阿里平台上的 POP 商家，提供统一的售前、售后客服和咨询服务。
这项服务对接所有进入菜鸟仓的商品，售后服务都会自动切换至 FBT 项目小二来进行物流信息查询、商品退换流程操作等问题处理，从而提升消费者购物体验及自身品牌效益。
也就是说，京东、顺丰等友商最自豪的快速响应、一键退货、上门取件、极速配送等优质的物流服务体验，菜鸟也会很快拥有。
为了把服务体验做到极致，菜鸟除了充分发挥大数据和智能技术优势外，也不惜采用重模式的“人海”战术，大量招聘客服人员。
目前菜鸟面对华南、华北、华中的客服中心就有 5 个（合肥、天津、金华、杭州、长沙），客服人员（网商在线客服、咨询顾问）已近 6000 人，其客服规模体量已逼近京东和顺丰。
怎么正确理解菜鸟既砸钱又投人的系列“重度”大动作呢？
如果套用菜鸟董事长童文红讲过的一句话来解释，那就是“你们（物流公司）干不好的事情，菜鸟来干；你们不愿意干的事情，菜鸟来干。”
其霸气承诺的底气来自于阿里豪气的战略布局——
菜鸟不仅仅满足做一家轻模式运营的物流大数据公司，它要成为一个轻重兼顾的超级供应链服务平台。
也就是说，目前京东、顺丰在物流领域最为得意的配送时效、直营品控、服务质量、用户体验等诸多竞争优势，菜鸟都会花重资和大力气，一一对标补齐，然后通过智能技术驱动，大数据赋能，再加上其流量和规模优势，快速超越，从而形成全方位的绝对垄断态势。
说得再直白点，那就是现在京东、顺丰有的，菜鸟都会有，他们做的好的，菜鸟也都会模仿跟随，以后至少在物流体验层面，不会再存在什么模式差异，甚至在某些细节方面，菜鸟会做得更好。
譬如京东、顺丰推出粤语客服，菜鸟也有，而且还增设了闽南话客服。依次可推想的是，菜鸟未来必将拥有一支全球化、全语种的超级客服团队，对于要做整个地球人生意的阿里而言，这个或是必配的基础性服务设施。采用人工智能的语音服务，也将是大概率事件。
至于现在消费者吐槽其他快递公司的诸多槽点，三五年后就不会再有了，因为这些公司绝大部分都不存在了。
许多传统物流公司对菜鸟最大的误判，就是菜鸟可能只愿意垄断物流大数据，只喜欢赚轻模式的钱，“苦且累”的笨活、脏活，菜鸟恐怕不愿意干，所以他们乐观地以为未来依然存在很大的生存空间，也有很长的时间调整窗口。
可事实并非如此。
菜鸟重模式下沉，并不是马云太贪婪，也不是阿里太强势，更算不上“吃相难看”，恶意不给友商或其他企业活路，而是菜鸟必须这样做。
一个最基本的商业逻辑和市场事实——对于服务为王的零售业而言，纯粹靠大数据是形不成核心竞争力的。
大数据虽说很容易发现问题，提升时效，找到商机，但解决不了关键的服务升级问题，要降低运营成本，解决配送质量，优化消费体验还是需要打组合拳的。
本来按阿里的社会化协同策略和马云的设想建议，传统物流企业最应该做的，就是借阿里的大数据赋能和海量业务流量支持，快速完成技术优化和管理升级，至少在物流领域的服务细节和品质方面，形成可与京东、顺丰可媲美的竞争优势，从而成为阿里大生态中最坚实，也可能是最有活力的业态“底层”和大物流联合体。
如果按照马云的设想，传统物流企业能够顺利完成现代化的转型升级，那么该怎么上市还会怎么上市，该怎么赚钱还会怎么赚钱。
可遗憾的是，传统物流领域一直弥漫着一种集体性的偏执情绪和生存恐惧——那就是害怕阿里会在业务流量和大数据上卡脖子，从而影响企业的生死存亡。
这种担忧有没有道理先且不谈，但应对的策略实在让人尴尬。大概太多的物流老总对马云既不服气又很眼红，都想借互联网+思维弯道超车，也都在有意无意地模仿马云，几乎人人都有做平台，搞闭环的野心和梦想，最后结果就是每家物流公司都选择拚命做大，而不是认真做强。
换句话说就是乱铺摊子瞎布局，一方面痴迷概念创新，一方面大搞重复建设。
事实上，在互联网时代的强马太效应下，面对阿里和京东两座大山，其他物流公司根本没机会，也没必要，更没可能做好平台。
最明智的做法是苦炼内功，做好、做精、做细自己的专业服务，然后以协同身份，成为巨头平台生态下不可或缺的战略合作伙伴和行业中最有实（势）力的竞争者。
这一点也是马云特别强调的“眼光格局”，做小池塘的大鱼，还是大池塘的小鱼，是互联网时代企业必须思考清楚的生存哲学命题。
也就是说，我们根本不用怀疑马云当初承诺“阿里和淘宝绝对不会做物流”的动机和诚意。
社会化协同本是互联网时代的运营常识，也是阿里生态最引以为傲的商业模式，可传统物流企业的集体不长进，特别是“不会协同合作，不愿高速进化，不屑管理升级”的共性基因，使得阿里的“物流”短板一直无法补齐，甚至问题也愈来愈大。
无论品牌体验口碑，还是物流服务质量，阿里和友商的最大差距，也是最大的痛点都聚焦在此。
做个形象的比喻，可以赋能的大数据就如航空燃油，马云需要的是航空飞机或航天飞船这样的超级运力相匹配，但传统物流企业提供的还是马拉的胶皮轱辘大车，再好的燃油也是白费。
对许多传统物流企业而言，以为统一给快递员配上巴枪，上几条自动分拣线，再加一个可视化的数据中心，就已经很现代、很高级了。这其实和清末的北洋舰队一样，配了洋枪洋炮看似表面强大，但指挥体系和高级人才的落伍和陈腐，完全无法满足应对现代化战争（竞争）的需求。
马云虽一再呼吁传统物流企业应把钱花在技术和人才方面，但他们未必听，甚至认为马云在给挖坑。
在他们看来，技术和人才的投入都是无底洞，投入的产出效益也很难数据化评估，远不如通过扩张规模增加收入的效果明显。再说，你马云不是在做技术么？我们干嘛还要做？
特别遗憾的是，传统物流企业大多有“自我矮化”的心理倾向，认为玩不了高科技，只能挣“傻、笨、粗”的辛苦钱。甚至认为自动放弃挣“大数据、云计算”的高级钱，主动被“数据”绑架，放弃“技术进化”，就可以成功依附到阿里的大生态下，享受安稳太平年。
面对京东为代表的新物流模式咄咄逼人地攻城掠地，大多传统物流公司竟然天真地认为和他们无关，总想当然地以为物流领域的低级配送市场足够大，而根本没想到这个行业高速迭代和技术进化，会很快颠覆掉市场旧格局。
云数据和智能机器人驱动下新物流革命，将会成本更低、配送更快，服务更好，以往靠牺牲服务质量为代价“打低价格战”的四通一达模式，或以保证服务质量而牺牲“性价比”的顺丰模式，可能都不灵光了。
如果说新物流是京东刘强东的最大竞争利器，那么同时也是阿里马云面对的最大模式挑战。
如果用“榔头敲都敲不醒”的传统物流企业无法协同抗衡，那么马云只有一个选择——那就是撸起袖子自己干。
也就是说，马云投重资做重模式的超级物流平台和网络，是无奈的战术选择，也是必然的战略布局。
作为一个只坚持生态底线，但对规矩无所顾忌的商业革命家，马云对行业的强力洗牌，对落后产业的铁血切割，可能从来没有什么所谓的资本“原罪”负疚或商业伦理担忧。
他笃信的是“商业进化论”，先进的就应该占主流，落后的就一定要淘汰。这和“冷血”、“贪婪”、“霸蛮”等所谓的道德批判毫无关联，马云也根本就不 CARE。
马云的野心是垄断线下零售的 70% 以上市场份额，成为“世界第五大经济体”，信奉“战略是打出来的”他，自然会坚持——
凡是与其宏大目标不匹配的战略，必须修正，不合格的伙伴，一定换掉，不合适宜的承诺，也肯定改口。
对于焦虑又无法走出自负迷思的传统物流企业家而言，菜鸟的大动作或是一个坏消息，但对中国商业和广大消费者而言，这又可能是一个好消息。
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