投资人心得：我读了所有的亚马逊股东信，学到了这些" data-img-size-val="960,640" />
一位导师建议我读读杰夫·贝索斯（Jeff Bezos，亚马逊创始人）写给股东的信件，它可以帮我理清想法，告诉我如何规划职业生涯、创办企业。
正因如此，从 1997 年开始我一直阅读信件，下面就是一些心得：
1、贝索斯仍然是贝索斯。
1997 年亚马逊上市，虽然形势变了，不过亚马逊的核心运营原则基本上没有太大的变化。
亚马逊的目标是成为以客户为中心的世界级公司。在 1997 年的股东信件中，贝索斯曾列出亚马逊运营哲学的 8 大要点，这些要点贯穿多年，贝索斯不断强调这些原则。我会在这篇博客中提到其中的一些。
在 2014 年信件中，贝索斯曾说他想打造的“梦幻”亚马逊是这样的：
“客户喜欢它，可以不断成长，变成庞然大物，有很好的资本回报率，经得住时间的考验。”
心得：为你的生活或者企业确定一些核心原则，然后慢慢丰富这些原则。
2、与金钱无关。
亚马逊对“利润”没什么兴趣，多年来，这点招来许多批评。事实可能真是如此。
在利润面前，亚马逊有着完全不同的看法，贝索斯在 1997 年的信件中解释说：
“一是优化 GAAP 会计报表，它只是表象，二是让未来现金流的现值达到最大值，我被迫在二者之间选择，我毫不犹豫选择后者。”
有一点是亚马逊特别重视的：让每股长远自由现金流达到最大值。
每当亚马逊降价时，它深知自己的策略会导致营收与利润率下滑，不过下滑只是暂时的。亚马逊对价格弹性有着深刻的理解，甚至知道这样做会损失多少钱，但是这种做法为客户创造了长远价值。在这种策略的驱动下，越来越多的客户来到亚马逊，随着时间的推移，他们会在亚马逊生态系统花费更多的钱，为亚马逊带来更多的长远价值。
为什么用每股长远自由现金流这种方法管理公司更好呢？2004 年贝索斯曾在信件中解释过。我不会深入解释，你可以读 2004 年的信件。一言以蔽之，如果你向“引擎”投入 1 美元，但在合理的时间段内可以收回许多个 1 美元，那么你会很乐意向这家企业投资的。
心得：做正确的事情远比将事情做正确更重要。请用正确的标准管理自己的生活和公司。
3、贝索斯的计算方式与其它人不一样，因为亚马逊总是处在第一天。
每一年的信件结束时，贝索斯总会从 1997 年的信件中抄一句话，说公司“仍然处在第一天（Day 1）”。
对于贝索斯来说，如果亚马逊成为“第二天公司”，那就意味着公司正在下滑，即将死亡（2016 年的信件提及这一点）；意味着公司太过专注过程，走得太慢。
如何让策略拥有更高的质量、更有活力？亚马逊推崇一种非常精明的理念：
“不同意但执行（disagree and commit）。”
如果团队将创意拿给贝索斯，而他不同意，他可以继续保持不同意的态度，但是会鼓励团队去做。项目会得到许可，团队继续前进。如果他们想说服贝索斯之后再动手，就会浪费很多很多时间。
如果你们的企业正在成长，即将变成庞然大物，那就应该读读 2016 年的信件。下面这句话来自 2016 年的信件：
“客户至上、对代理保持怀疑态度、积极利用外部趋势、让决策制定富有活力，这就是‘Day 1’（第一天）防御策略的首要准则。”
心得：与“企业熵”（corporate entropy）作斗争，似乎这种斗争事关企业的生死，它的确事关生死。在你的一生中，时刻让自己像新贵一样进取。
4、大象也可以跳舞，跳得越来越快。
衡量企业的增长，规模是一个重要指标。从中我们的确可以看到营收是如何增长的，但是它未必能反应业务其它部分的发展趋势。
红杉资本在官网主页导航条上说：人创造企业。
随着规模的增长，亚马逊要求企业提高人的质量，这是一件很难的事。在 1998 年的信件中，贝索斯解释说要用 3 个标准测试人才：
——你会敬佩这个人吗？
——因为这个人的存在，你所加入的团队效率有没有提高？
——这个人在哪些方面是 superstar？
2015 年，贝索斯在信件中提到另一个要点，他谈到了“ Type 1”决策和“ Type 2”决策的区别。Type 1 决策一般是不可逆的，Type 2 决策一般是可逆的。
心得：当企业的规模扩大时，要不断提高团队质量和决策质量。就个人而言，即使你越来越成功，也要不断进步。
5、只有偏执狂才能生存，但不要痴迷于竞争。
2001 年，贝索斯曾说亚马逊准备“残酷压价”，将它作为第三支柱，还有两个支柱是更方便，更多选择。亚马逊的发展是由偏执推动的，不是竞争对手推动的，客户偏好的变化、产品与技术模式的转移成就了亚马逊。
2006 年贝索斯曾谈到“豪赌”的重要性，当事物还很小时下注，这样才不会陷入“创新者困境”：大企业专心优化更大的业务，无法向小领域下赌注。亚马逊看到一些业务最初只投资 1000 万美元，但最终变成了十亿美元的大业务，正因如此，它才会积极寻找小创意，将它们当成大创意一样看待。
亚马逊打垮了许多竞争对手，之所以成功主要是因为它专注于客户和发明。
心得：不断找方法学习，提升自我，有时并不一定非要这样做，但还是要提升自己。及早做准备，例如，当你从事新职业时，再提升自己可能就晚了。
6、快速前进、打破陈规。
2005 年，贝索斯曾说做决策时既要重视判断，又要重视数据。数据可能会告诉你降价是个糟糕的决定，但是判断却说降价会让客户高兴，从长远看是很棒的策略。
2008 年，贝索斯又说，企业做决策时不能只是做已经擅长的事，因为你擅长做的事对客户来说可能没有价值。
企业应该做客户要它们做的事，即使做的事会让企业不舒服。亚马逊喜欢“发明”新业务，即使公司没有经验。2010 年的信中有这样一句话：
“我们碰到的许多问题没有参考答案，我们乐于寻找新方法。”
亚马逊充分授权团队创造发明。2013 年，贝索斯谈到 The Mayday Button 时说：“这种分散式的发明网络渗透到整个公司，不限于公司高管，这是企业获得强大创新能力的唯一方法。”
风险是不对称的。在棒球比赛中最多只有 4 轮比赛，在企业内你可以有 1000 轮（2005 年的信件）。亚马逊向许多产品下注，比如 AWS、Alexa、Prime，每一次实验都要付出代价。
心得：增长需要你走出舒适带。你要拓展自我，进入一些区域，在那里你找到了增长空间，可以获得不对称结果。
7、如果有人给你一张火箭飞船的座位票，不要问是什么座位，坐就是了。
1999 年，贝索斯曾经隐约谈到驱动亚马逊前进的强大动力是什么，2002 年他确认了这一动力。
大多企业会在高价产品、低价格之间做出选择。奇怪的是亚马逊可以为客户提供最棒的服务，同时降低价格，因为它采用的底层技术正在快速进化，速度就像摩尔定律一样快。
亚马逊用技术将客户服务转化为“固定成本”，这样就可以增强客户体验，同时压低价格。
2014 年，贝索斯曾说亚马逊花了很多年打造另一个“飞轮”：它就是亚马逊配送服务（FBA）、Marketplace、Prime 三位一体结合而成的平台。FBA 吸引更多销售商来到 Marketplace、产品选择面拓宽，进而吸引更多 Prime 客户，接下来又有更多的销售商加入，通过 Marketplace 销售产品，使用 FBA 服务。
以大趋势作为根基，亚马逊寻找各种办法强化自己的平台，上面我只是提到其中的两种。
心得：寻找你可以参与的大趋势，用摩尔定律的速度发展，不断壮大；或者找到一家企业，它有可能变成下一个亚马逊。
8、做一些很死板的事……比如驾驶雪佛兰汽车。
当年亚马逊刚刚创办时，贝索斯每天晚上开着车子将包裹送到邮局，开的是雪佛兰 Blazer 汽车。他梦想着某一天亚马逊会有一辆叉车。
从本质上讲，在过去 20 多年里亚马逊遵循的原则没有变，还是贝索斯的那一套。
我阅读了亚马逊上市之后的所有信件，共 20 封，最终，这些信件给我一种感觉，似乎是贝索斯一次写下的，20 封信实际上就是一封信。亚马逊在执行时保
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