美国《大西洋月刊》日前撰文，讲述了 Google X 实验室如何在美国发明创造日渐匮乏的当下，努力恢复几乎已经被人遗忘的发明艺术。
以下为原文内容：
问题
一位蛇形机器人设计师，一位气球科学家，一位液晶技术专家，一位异次元物理学家，一位心理学极客，一位电子材料专家和一位记者一起走进一个房间。记者向人群问道：我们应该在海上盖房子吗？
这里是 Google X，也就是谷歌母公司 Alphabet 的所谓“登月工厂”。这可不是一个精心制作的笑话。这个房间里的人有一种特殊的才能：他们能为关键问题想出异乎寻常的答案。在人口密集的沿海城市，住房短缺问题非常严重。海洋住宅让人觉得不可思议。在他们的邀请下，我也提出了自己的“登月”计划，尽管我还是很担心会遭到他们的耻笑。
就像一个拥有即兴表演本能的智库一样，这群人突然开始了连珠炮式的发问。
“增加住房供应的具体经济效益是什么？”液晶专家问。
“交通基础设施那么贵，这才是关键问题吧？”气球科学家说。
“生活在建筑密集的城市里，有多大把握让我们变得更加幸福？”异次元物理学家想知道。
在一小时的时间里，话题先是转向了东京高铁的人体工程学原理，然后又变成了美国人对郊区的文化偏好。这群人讨论了城市密度的常识性解决方案，比如增加交通建设资金，还讨论了很多古怪的想法，比如利用声学技术提高公寓的隔音效果，以及具备自动驾驶功能的单元房，使之可以在市中心的叠放起来。甚至一度有人谈到了瞬间移动。
Google X 也许是这个星球上唯一一家鼓励，甚至要求员工定期研究荒诞想法的公司。Google X 已经悄无声息地研究了太空电梯和冷聚变。它还曾尝试利用磁悬浮技术开发悬浮滑板，以及从海水中提取价格亲民的燃料，但都以失败告终。但他们也有不少成功项目，包括开发自动驾驶汽车，能够投递包裹的无人机，还设计了用糖尿病人的眼泪测量血糖的隐形眼镜。
这些想法听起来很随意，毫无规律可寻。但实际上并非如此。Google X 的每个想法都遵循三个条件。
第一，必须解决一个重大的问题；
第二，必须提出一套激进的解决方案；
第三，必须采用一种相对可行的技术。
换句话说，除了轻浮草率、微不足道、毫无可能的想法外，任何想法都可以成为“登月计划”。
Google X 的目的不是为了解决谷歌自身遇到的问题；他们已经有成千上万的员工在从事这项任务。它也并非慈善机构。实际上，Google X 存在的终极目的，是创建许多能够改变世界的公司，最好能最终孕育出下一个谷歌。
从清洁能源到人工智能，该公司每年会考虑 100 多个想法。但只有很小一部分能最终变成“项目”，获得全职员工的支持。现在还很难判断这些项目能否最终“到达月球”：Google X 2010 年才刚刚成立，它的项目跨度都长达数年。批评人士指出，该公司目前的营收不足。但有几个项目似乎的确前景广阔——最著名的是无人驾驶汽车公司 Waymo，最近有一家华尔街公司给予其 700 亿美元的估值。
Google X 神秘莫测。该公司不会向投资者透露预算或员工人数，而且很少接受记者采访。但在今年夏天，他们却允许我花了几天时间与十几位科学家、工程师和思想家展开对话。我主动提出自己的荒诞想法，希望能更好地理解支持其发展模式的创意理念。于是便有了开头的那一幕：我跟一位物理学家和一位机器人学家展开了辩论，探讨在旧金山海岸修建漂浮公寓的可行性。
我原以为 Google X 这个团队会在白板上画一些漂浮的房子，或者讨论把海洋郊区连接到市中心的方法，或者直截了当地告诉我这个想法很糟糕。但我错了。我们讨论过程中自始至终都没有提到过漂浮或海洋这两个词。我的阐述只是激发了他们对住房的目的和美国基础设施短缺的探究。这是我上的第一堂激进创意课。“登月”的起点并不是以头脑风暴的方式找到的明智的答案，而是要努力找到正确的问题。
创造力古已有之，但这同时也是一门新的科学。直到 1950 年，南加州大学著名心理学家J-P-吉尔福德(J. P. Guilford)才在美国心理学协会的一次重要演讲中介绍了创造力研究这门学科。“在思考是否要讨论创造力这个主题的时候，我非常犹豫。”他的开场白如是说，“因为心理学家通常不敢涉足这个领域。”
那是研究人类聪明才智的大好时机，尤其是在西海岸。在接下来的十年里，旧金山南边的这片杏树林迈出了成为硅谷的第一步。
然而，在过去的 60 年里却发生了一些奇怪的事情。随着针对创造力展开的学术研究不断发展，显示国家创造力的一些关键指标却开始下降，有的甚至在急剧下降。创业可能已经成为一种身份象征，但美国的创业率几十年来却一直在下降。
创新的标签如燎原之火一般迅速蔓延，无论是汽水罐还是牙膏的每一个微小的调整，似乎都融入了创新元素，但生产率增长的速度自上世纪 70 年代以来一直在下降。就连身为经济增长引擎的硅谷也遭受了严厉的批评，因为它把大量的人才投入到琐碎的问题上，比如制作果汁，或者找一个自由职业者帮你取衣服。
突破性技术源于发明和创新这两种截然不同的活动，它们往往需要不同的环境。发明通常是科学家和研究人员在实验室里完成的，就像 20 世纪 40 年代贝尔实验室开发晶体管一样。创新则是将发明用于商业用途，比如德州仪器在 20 世纪 50 年代销售晶体管收音机。
这两种活动很少能在同一屋檐下共存。它们往往需要在相反的条件下茁壮成长；虽然竞争和消费者的选择可以鼓励创新，但在发明创造赖以生存的实验室里，研究人员却历来都没有盈利压力。
美国当今最缺乏的不是渐进式创新，而是突破性发明。自 1960 年代以来，研发支出占联邦预算的比例下降了三分之二。20 世纪中叶，贝尔实验室和施乐帕罗阿尔托研究中心（PARC）等伟大的企业实验室也都缩小了规模，雄心壮志也感受到压制。
美国“登月项目”的减少，始自联邦政府对基础科学的投资下降。允许资金充足的多样化团队解决重大问题，催生了核时代、晶体管、计算机和互联网等一系列划时代的技术。如今，美国只顾着抱怨收成不好，却忘了播种雄心勃勃的研究。
在 Google X，没有人会宣称他们即将创造像电力和互联网这样的新一代平台技术——这样的发明可以提振整个经济。他们的特长也不是从事研究型大学擅长的基础科学。但 Google X 仍在展开大胆的尝试。
它同时对发明和创新展开投资。它的创始人希望能找到技术突破的秘诀，并把从提问和创意到发现和产品的整个流程规范化，通过这种方式，便可编写一份激进创意手册。
模糊概念
在 Google X 帕洛阿尔托总部，项目工件和原型产品都被挂到墙上，就像在博物馆里展示另类未来一样。一辆无人驾驶汽车停在大厅里。像绝地武士一样的无人机被悬挂在椽子上。在一个三层高的中庭里，有一块大屏幕把来访者渲染成无人驾驶汽车眼中的他们——就像点画法绘制的鬼影一般在彩色的网格里来回移动。感觉就像修拉（Seurat）绘制的雅达利游戏一样。
在无人机那里，我找到了阿斯特罗-泰勒（Astro Teller）。他是 Google X 的负责人，他的头衔是“登月船长”，感觉有点像海盗，还透露出一丝自豪和领袖气质。他留着长长的黑色马尾辫和银色山羊胡，穿着一件长袖T恤、深色牛仔裤和黑色旱冰鞋。我问他是不是刚刚在溜冰？他说：“实际上，我在办公室里大约有 98% 的时间都穿着溜冰鞋。”我看了一眼 Google X 的公关人员，以确定他是否在开玩笑。对方的表情很明确：他所言不虚。
47 岁的泰勒出身于高级知识分子家庭。他的祖父是“氢弹之父”爱德华-泰勒(Edward Teller)，外公是数学家杰拉德-德布鲁(Gerard Debreu)，也是诺贝尔经济学奖得主。泰勒拥有卡内基梅隆大学的人工智能博士学位，他还是一名企业家，而且出版过两本小说，以及一本非虚构类书籍《神圣的奶牛》（Sacred Cows）——这是他与第二任妻子共同撰写的一本关于结婚与离婚的书。
“阿斯特罗”是他的外号，对于“登月工厂”的负责人来说似乎有些难为情，但这个外号其实来自高中，朋友们当时觉得他的小平头很像阿斯特罗草皮。（他的名字其实是埃里克。）
2010 年，泰勒加入了谷歌新成立的一个部门，希望利用该公司的巨额利润探索大胆的新想法，泰勒称之为“登月计划”。X这个名字的意思是占位符——也就是说，稍后再来决定。Google X 针对它不能做什么制定了明确规定。几乎所有的企业实验室都试图改进母公司的核心产品，但X却违背了这种传统。它的任务是解决任何领域的重大挑战——唯独不能涉及谷歌的核心业务。
当泰勒掌舵 Google X 时（这里如今已经跟谷歌一样，成为 Alphabet 的子公司），他给理想的登月项目设计了三大要素：一个重要的问题，一套激进的方案，一条可行的路径。
提议可以来自任何地方，包括 Google X 员工、谷歌高管和外部学者。但宏伟的概念早已泛滥——尤其是在硅谷，拯救世界的主张早已不再稀奇——但真正的突破却非常罕见。所以泰勒的首要任务就是挑选最有前途的想法。他召集了一群来自不同领域的专家，就像一群书呆子组成的正义联盟，让他们迅速处理数以百计的提议，从中挑选出那些能够恰当平衡胆识与现实的想法。他将其称作“快速评审”团队。
在思想的旷野上，快速评审团队的任务不是钻孔，而是勘探。他们善于测量地形，寻找矿藏。可以这样理解，快速评审团队的工作就是对每个潜在项目的未来前景展开分析：如果这个想法成功了，将会面临什么样的挑战？如果失败了，有可能是什么原因？
预测哪些想法能够成功是一门艺术，这也是组织行为学家研究的热门话题。在学术术语中，它有时被称为“创造性预测”。但是什么样的团队最擅长预测最成功的创作呢？斯坦福大学商学院教授贾斯汀-伯格(Justin Berg)试图通过 2016 年的一项针对马戏表演进行的研究来回答这个问题。
伯格发现有两种马戏专业人士：设计新表演的创作人和评价他们的管理者。他收集了 150 多个马戏表演视频，还邀请了 300 多名马戏创作人和管理者观看这些视频，然后预测表演能否获得观众认可。之后把他们的反映与 1.3 万普通观众的反映进行对比。
伯格发现，创作者太过迷恋自己的概念。但经理们对真正新奇的表演又太过不屑。伯格总结道，最有效的评审团队是一群创作者。“孤独的创作者可能会爱上一些不太受欢迎的古怪东西，”他告诉我，“但是评审小组却会拒绝任何过于新颖的东西。理想的组合是一个由创作者组成的评审团，就像 Google X 的团队。”最好的评审员应该身兼运动员和教练双重身份——他们先创作，再管理，然后再去创作。“他们是混合体。”伯格说。
里奇-德沃（Rich Devaul）就是这样一个混合体。他是快速评审团队的负责人，但跟很多成员一样，他本人也参与 Google X 的一些重要项目。他曾经研究过太空电梯的可行性，这个想法希望在不使用火箭的情况下，把物资运送到卫星上。他还设想过一种飞艇，不必接触地面便可把物资和人类运送到交通不畅的地方。
“我曾经对冷聚变很感兴趣。”他说，“为什么不呢？”
德沃最令人痴迷的一项研究是将全球大约 40 亿无法使用高速互联网的人连接起来。他把互联网视作 21 世纪的蒸汽机或电网，认为这是刺激经济长期发展的平台技术。德沃率先首先提出开发廉价的太阳能平板电脑。但快速评审团队认为他找错了目标。世界最需要的不是硬件，而是渠道。
在山区和丛林中铺设线缆和建设信号塔的成本过高，而地面信号塔发射的信号也无法覆盖人口稀少的贫困地区。卫星同样因为成本问题无法在贫困地区得以应用。德沃需要一些便宜的东西，填补信号塔与卫星之间的空白。他想到了气球，巨大的气球。
这个想法让很多人觉得可笑。“我当时觉得我很快就能证明这是不可能的。”计算机科学家、快速评审小组主管克里夫-比弗尔（Cliff l . Biffle）说，他已经在 Google X 工作了 6 年。“但我完全失败了。真的很烦人。”
研究小组认为这个想法的确行得通：在 13 英里的高空组建一个气球网络，然后在上面配备由太阳能驱动的电脑，将上网信号传播到世界各地。这个项目完全符合 Google X 的要求：目标远大，方案激进，技术可行。他们给它起了个名字：Project Loon。
起初，Loon 团队成员认为最大的困难是维持地面和气球之间的网络连接。德沃和比弗尔买了几个氦气球，在上面安装了一些小型 Wi-Fi 装置，把它们放飞到中央山谷的恐龙点（Dinosaur Point）。当气球随着气流飘动时，德沃和他的同事们开着一辆斯巴鲁森林人一路跟随，利用车上的定向天线捕捉信号。当气球飘向平流层时，他们像疯子一样沿着圣路易斯水库行驶。
令他们惊讶的是，网络连接始终存在。德沃一阵狂喜，他感觉自己胜券在握。“我心想，接下来只要控制气球就行了。”他说，“气球可不是火箭。”
从某种意义上讲，他说的没错。气球不是火箭，但控制气球比控制火箭更加困难。
先从气球开始。每一个气球都是用聚乙烯材料缝制而成的，平铺开来跟一个网球场的大小相仿。气球底下挂着一个重量很轻的小电脑，使用的技术跟信号塔顶上的计算机相同，通过无线电收发器发射上网信号，并从地面基站获取信息。这套电脑系统由太阳能电池板供电。气球每次都可以在地面上空 7 万英尺的高空漂浮数月。民航飞机的巡航高度几乎刚好处在地面与这些气球的正中间。
气球所在的环境简直就像外星球一样恶劣。夜间的温度骤降到摄氏零下 80 度，比火星上的平均夜间温度还低。到了白天，太阳炙烤着电脑，但由于空气太稀薄，风扇无法冷却主板。因此，Loon 团队的工程师将电脑放在一个用泡沫塑料冷却器改装的特制盒子里，表面涂上反光白漆。
计算机系统由一个地面数据中心引导，它可以引导气球的方向(“去东北方向的利马！”，但平流层并不是一个有序的交通网络，那里的气流方向难以预测。之所以叫平流层，是因为那里有许多气温和气流各不相同的层次。正因如此，很难预计平流层的气流方向。
想要前往一个小镇的上方，气球不能随意选择一个高度就开始巡航。它必须俯冲和上升数千英尺，对不同高度的风进行取样，直至找到合适的风向。所以，Loon 团队使用一组气球来持续覆盖更大的范围。当一个气球漂走后，就会有另一个接替它的位置。
现在距离 Loon 在新西兰进行第一次试飞已经过去 4 年，他们正在与世界各地的电信公司进行谈判，特别是在那些很难建造的发射塔的地方，比如秘鲁茂密的丛林和山区。如今，有一个发射宽带信号的气球网络漂浮在利马郊外的农村地区，通过电信公司 Telefonica 传输上网信号。
德勤最近的一项研究显示，如果能把拉丁美洲、非洲和亚洲的互联网接入水平提升到发达国家的程度，将会额外创造超过 2 万亿美元 GDP。Loon 还远未完成它的全球化愿景，但即便只抓住这一增幅中的 1 个百分点，这将使之成为一项价值数十亿美元的业务。
失败
阿斯特罗-泰勒很喜欢讲一个寓言故事：如果有一家公司必须让一只猴子站在 10 英尺高的基座上，背诵莎士比亚戏剧里的段落。你会从哪里入手？他问道。
为了向老板和投资者展示早期进展，许多人都会从基座开始。这是最糟糕的选择，泰勒说。基座什么时候建都可以。所有的风险和学习过程都来自于第一次训练猴子时付出的辛苦劳动。这在 Google X 内部被称作“# MonkeyFirst”——没错，前面还带一个#标签。它的意思是“先做最难的事情”。
但大多数人都不想先做最难的事情。大多数人都想在工作中得到认可和赞赏。尽管人们开会时经常讨论失败(“快失败！多失败！”)，但实际上，无论在经济上还是心理上，失败不是好事。在大多数公司，不成功的项目都受到了歧视，员工也被解雇了。
硅谷也不例外。Google X 最初看起来像是一个充满好奇的天堂，人们可以在这里无忧无虑地修修补补，不必像上市公司那样因为要经常发布财报而变得愁眉苦脸。但这也是一个充满失败的地方。大多数被快速评审小组认可的项目都以失败告终，有的甚至会在几个星期、几个月、几年的时间内接连遭遇这样或那样的失败。
在 Google X，泰勒和他的副手们不得不建立一种独特的情绪氛围：尽管不可避免会遭遇失败，但依然可以让人们满心兴奋地承受巨大的风险。Google X 的员工经常提到“心理安全”的概念。当我听到这个词的时候，起初有些退缩了，这听起来就像“新时代”这种空洞的说法。但事实证明，这是 Google X 文化的重要元素，它跟 Loon 一样，都是经过深思熟虑的。
凯西-汉恩(Kathy Hannun)告诉我，当她在 2012 年春天加入时，曾经是 Google X 最年轻的员工。她来的第一天就被拉去与泰勒和其他 Google X 高管会面。据她回忆，因为害怕显出自己没有水平，所以她当时只是结结巴巴地说了几句话。但那时候，Google X 的所有人都“没有水平”。特纳在会后告诉她，不要担心发表愚蠢的评论或提出无知的问题。他说他不会为难她。
汉恩目前在 Google X 分拆出来的 Dandelion 公司担任 CEO，这家公司利用地热技术，通过可再生能源为纽约州的家庭提供供暖、制冷和热水。“多年来，我做了不少既不明智又缺乏经验的事情，但阿斯特罗信守了他的诺言。”她告诉我。她说，这种文化在耐心与高期望之间实现了微妙的平衡，使得二者相互协调。
Google X 鼓励其最成功的员工畅谈曲折的创新之路。今年春天，德国机械工程师安德烈-普拉格(Andre Prager)在公司的一次会议上就这一话题发表了 25 分钟的演讲，与之一同讲述的还有 Google X 无人机团队 Project Wing 的成员。
他谈到了他在这个项目上的工作。该项目认为，无人机可以成为飞速发展的快递经济中的重要参与者。这个想法也有缺点：狗可能会对着陆的无人机发起攻击，而高架平台造价也很高，所以 Wing 的工程师需要开发一套不用着陆、无需基础设施的解决方案。
在筛选了数百个想法之后，他们看中了一套自动化铰链系统，上面配有一个可以升降的特制球形钩，这个钩子不会被衣服、树枝或其他任何东西挂住，但却可以投递包裹。
在他们的演讲中，普拉格和他的团队没有在他们的突破上花费太多时间，反倒着重阐述了他们在开发过程中丢弃的许多纸板模型。他们和泰勒想要传达的教训是，作为每个产品追求的目标，“简单”实际上是非常复杂的事情。
“无论是自行车还是别针，当你看待和思考最好的设计时，总会觉得它就应该是这个样子。”普拉格对我说，“但你看到的设计越少，要做的工作就越多。”只要经历了漫长的风险，无论最终的结果是简单的发明还是混乱的失败，都会得到 Google X 的赞赏。
由于后者的概率很高，当团队放弃那些可能失败的项目后，仍然可以获得财务奖励。几年来，汉恩领导了另一个名为 Foghorn 的小组，他们开发了一种能将海水转化为平价燃料的技术。整个项目似乎步入正轨，直到 2015 年石油价格暴跌，他们预计这种燃料无法与常规汽油竞争，导致该项目难以维持。
2016 年，他们在一份详细的报告中解释说，尽管科学技术在进步，但他们的技术短期内在经济上并不可行。他们主张关闭这个项目。为此，整个团队都得到了奖金。
有人可能认为，这些所谓的失败奖金不是一种良性激励。但泰勒认为这么做很明智。对于 Google X 来说，最糟糕的情况是许多注定要失败的项目在炼狱中被搁置多年，吞噬了员工和资源。奖励那些能说“我们尽力了，但没有成功”的员工，成本反而更低。
最近，Google X 在开放包容和庆祝失败方面更进一步。2016 年夏天，一位名叫吉娜-鲁丹(Gina Rudan)的波多黎各裔美国人与多名 Google X 员工交谈后发现，当他们的项目被卡住或取消时，都会令其背负沉重的心理包袱。
她向 Google X 的管理层提出了一种源自墨西哥“亡灵节”的方法。他建议该公司每年举行一次庆祝活动，分享废弃项目带来的痛苦。去年 11 月，Google X 员工聚集在大厅里听取了他人的讲述，不仅谈到了失败的实验，还谈到了失败的人际关系、家人去世和个人遭遇。他们把旧的原型产品和家人的纪念品放在一个小祭坛上。有几位 Google X 员工告诉我，这种做法大获成功，给他们内心带来了深深的触动。
在 Google X 公司，没有比谷歌眼镜更著名的失败案例了，这款头戴式可穿戴电脑外形就像一副眼镜。谷歌眼镜曾被认为是继智能手机之后的新一代伟大硬件。更夸张的是，它还被宣传为一种将人们从屏幕上解放出来的方法，让科技与自然完美融合。(在批评者看来，这其实就是为了让谷歌投放的广告尽可能接近人眼。)
谷歌在 2013 年举行了令人眼花缭乱发布会，还在《Vogue》杂志上刊登广告。但很快，消费者就因为问题频出、毛骨悚然和毫无意义而将其抛弃。最后一批拥趸也被人贴上了“glasshole”的标签。
我发现 Google X 员工很愿意谈论他们从谷歌眼镜的失败中吸取的教训。他们经常在对话中提到两个教训。首先，他们认为谷歌眼镜的失败并不是因为它是糟糕的消费产品，而是因为它根本不是消费产品。Google X 的工程团队曾想向几千名技术人员发送谷歌眼镜的样品，以获得反馈。但随着这款产品引发的关注越来越大，在狂热的联合创始人谢尔盖-布林(Sergey Brin)的领导下，谷歌开展了声势更为浩大的宣传活动，包括一次 TED 演讲，还与黛安-冯-弗斯滕伯格(Diane von Furstenberg)合作了一场时装秀。
摄影师拍下了一些世界上最大牌的名人戴着谷歌眼镜的样子，包括碧昂斯和查尔斯王子，而谷歌对这种宣传似乎也欣然接受。谷歌至少含蓄地承诺了一种产品，但寄出去的却只是原型产品。(四年后，谷歌眼镜重新成为工厂工人的工具，这也是当年对最初的设计表现出最大的热情的一群人。)
但泰勒和其他人也认为，谷歌眼镜的失败凸显出 Google X 内部重大的结构性缺陷。它缺乏将科学项目转化为商用产品的系统性方法，或者没有充分考虑这个过程。所以，Google X 创造了一个名叫 Foundry 的新阶段，在它的团队开发商业模式的时候，为他们的科学突破充当孵化器。这个部门由谷歌老兵奥比-费尔滕（Obi Felten）负责，他的头衔是：让登月为接触现实世界做好准备的负责人。
“当我来到这里的时候，”费尔滕告诉我，“Google X 是个神奇的地方，到处都是深不可测的极客，他们中的大多数人从来没有给世界贡献过真正的产品。”进入 Foundry 后，这些极客们会与曾经的企业家、来自麦肯锡等公司的商业战略师、设计师和用户体验研究人员展开合作。
最近一个进入 Foundry 的是一个代号为 Malta 的能源项目，它的目的是解决地球上最具存在主义的问题之一：风能和太阳能可以取代煤炭吗？
可再生能源的出现令人鼓舞，因为全球四分之三的碳排放来自化石燃料。但是，当风力太小或天空阴暗的时候，我们却没有清洁的、低成本的电网级技术来储存风能或太阳能。Malta 已经找到了一种使用熔融盐的方法。在 Malta 的系统中，风力发电厂的电力将被转换成极热和极冷的热能。热能会被储存在熔融盐中，而冷能(内部称为“coolth”)则会存储在寒冷的液体中。
之后，热力发动机将把热能和冷能按照需求重新组合，将其转换成电能，然后送回电网。Google X 认为，以盐为基础的热存储比世界上任何其他电网级存储技术都要便宜得多。
目前的团队领导者是拉吉-埃普特（Raj b . Apte），他是一位热情洋溢的企业家兼工程师，之前在 PARC 工作。他认为，这个项目最近得以进入 Foundry 就好比“走出大学实验室，变成一家获得A轮风险投资的创业公司。”现在，埃普特和他的团队已经确定这项技术是可行的，他们需要一个产业合作伙伴来建造第一座发电厂。
“当我启动 Malta 时，我们很快就决定，大约这个时候就是炒掉我的最佳时机。”埃普特笑着告诉我，“我是一名显示器工程师，我了解异质掺杂多晶硅二极管，但我不是一个有发电厂背景的机械工程师。”不过，埃普特不会离开 Google X，而是会加入快速审核团队，在那里，Google X 将把他的创造性能量保存下来，以便今后部署到另一个项目中。
Foundry 的诞生让我想到，Google X 与其说是一个登月工厂，不如说是一个登月工作室。就像 1940 年代的米高梅，它雇佣了大批人才，构思了很多想法，淘汰了糟糕创意，培育了具有多年生命力的想法，并把最有前途的产品带给受众——然后让尽可能多的人才开发下一个功能。
发明
科技很有野性。需要通过团队合作才能驾驭它，需要拥有耐心才能掌控它，即使在最好的情况下，它也会偷偷溜走。正因如此，做好发明才那么困难，做好商业创新才那么困难。也正因如此，想要像 Google X 那样同时做到两点才成为了几乎不可能完成的任务。
这无疑是 Google X 的两个前辈——贝尔实验室和施乐 PARC——遗留下来的教训。在 20 世纪中叶，贝尔实验室是世界上最杰出的科学组织。从 1940 年到 1970 年，它开发了太阳能电池和激光，美国新申请的通信专利约有9% 都来自这里。但它从未推销过它的绝大多数发明。由于母公司 AT&T是政府批准的垄断机构，所以法律禁止它进入电话以外的其他市场。
1970 年代，正当贝尔实验室的黄金时代即将结束之际，它的继承人在西部崛起。在施乐 PARC（现在被人称做 PARC，去掉了施乐的前缀），另一个由科学家和工程师组成的大杂烩团队为个人计算奠定了基础。几乎所有与现代计算机相关的东西——鼠标、光标、视窗应用——都是几十年前由 PARC 首创的。但施乐没有意识到它的这些技术突破所蕴含的数万亿美元商机。
据传，当年 20 多岁的史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）在 1979 年瞥见了 PARC 的电脑鼠标原型设计后意识到，只要稍加修改，就能让它成为台式电脑的组成部分。
在技术进步的故事中，创新者通常都被描绘成英雄。我们的住宅和口袋里总能看到他们的名字和商标。发明家是默默无闻的极客，他们的名字隐藏在脚注中(也许托马斯-爱迪生和埃隆-马斯克这样的跨界大牛是少有的例外)。鉴于当代人对估值高昂的创业公司和超级富有的企业家的痴迷，我们或许已经忘记了发明家和科学发明的重要作用。
自上世纪 70 年代以来，美国生产率增速不断下降，这令经济学家颇感困惑。从劳动力老龄化到新垄断的兴起，人们给出了各种各样的解释。但美联储经济学家约翰-弗纳尔德(John Fernald)表示，我们不能把突破性发明匮乏这个因素排除在外。
他指出，1970 年之后的生产率增速下降的显著例外是在 1995 年到 2004 年，当时，所有企业终于开始理解信息技术和互联网。弗尔纳尔德告诉我：“生产率有可能起飞，然后放慢速度，因为我们从信息技术浪潮中摘走了所有唾手可得的果实。”
美国经济仍在继续收获 IT 突破带来的成就，其中一些突破甚至可以追溯到 50 年前。但下一波辉煌的技术浪潮从何而来？联邦政府的研发支出在政府预算中的占比从 1960 年的将近 12% 下降到今天的4%——但一些分析家认为，美国的企业已经填补了这一缺口。
但上市公司并不是真的投资于实验性研究。他们的研发更看重开发，而非研究。杜克大学 2015 年的一项研究发现，从 1980 年开始，“大公司的科研发生了转移”——更看重短期创新，而非长期发明。
美国科学研究的萎缩产生了深远的影响。2015 年，麻省理工学院针对前一年的里程碑式科学成果发布了一份严峻的报告，这些成果包括第一艘登陆彗星的航天器、希格斯玻色子粒子的发现以及世界上最快的超级计算机的诞生。但这些都不是美国领导的成就。前两项来自欧洲 10 年前牵头成立的一个组织，第三项所说的超级计算机则是在中国制造的。
正如麻省理工学院的研究人员所说，过去几年的许多商业突破都依赖于几十年前的发明，而其中大部分发明都源自政府投资。从 2012 年到 2016 年，美国都是世界领先的石油生产国。这在很大程度上要归功于水力压裂实验，也就是在上世纪 70 年代石油危机之后由联邦政府资助的钻探技术研究。
最近抗癌药物和治疗方法的激增可以追溯到 1971 年的癌症战争。但该报告指出，美国在十几个研究领域处于落后状态，包括机器人技术、电池和合成生物学。“随着竞争压力的增加，基础研究基本上已经从美国公司消失了。”报告作者写道。
甚至连联邦政府都在慢慢忽视这类研究。白宫今年的预算提议把国家卫生研究院的资金削减 58 亿美元，也就是 18%。要知道，该机构在美国生物医学研究领域可谓皇冠上的明珠。白宫提议削减对疾病研究的资助，取消联邦政府的气候变化科学研究，并撤销能源部著名的研究部门 ARPA-E。
特朗普政府似乎认为，私营部门更适合资助颠覆性技术。但这种观点罔顾历史事实。互联网时代的几乎所有科技进步因素都来自政府资助的科学家或实验室，他们有意脱离了自由市场的变幻莫测。
作为电子硬件的基本单位，晶体管是在贝尔实验室发明的，处在政府批准的垄断机构之中。互联网的第一个模型是在美国政府的高级研究计划署开发的，现在叫做 DARPA。在 20 世纪 70 年代，该机构的几位科学家设想着把他们的计算机通过一个全球网络连接到施乐 PARC。
“如今仍然存在一个巨大的误解，即技术的巨大飞跃来自于那些竞相赚钱的公司。但事实并非如此。”乔-盖特纳（Jon Gertner）说，他写的《创意工厂》（The Idea Factory）一书讲述了贝尔实验室的历史。“企业非常擅长将现有的突破与消费者的偏好结合起来。”但这些突破来自于充满耐心和好奇心的科学家，他们并不急于进入市场。
从这方面来看，Google X 有条不紊的发明方法，才是它最令人钦佩的品质之一——虽然可能会招致批评人士和渴求利润的投资者的嘲笑。它的速度和耐心属于另一个时代。
又是问题
哈佛商学院教授、《进步原理》(The Progress Principle)的合著者特蕾莎-阿玛比尔(Teresa Amabile)表示，任何一个从事高风险项目的成功组织都有五个基本特征。
第一个是“失败的价值”，承认错误是学习的机会。第二个是心理安全，这是许多 Google X 员工提到的概念。第三个是多样化的背景、观点和认知风格。第四个，或许也是最复杂的一个，是专注于提炼问题，而不仅仅是答案。在例行的提问中，我们想要知道的是：组织试图解决的问题是不是最重要的问题。这正是 Google X 在其文化中自觉构建的特征。
第五个是唯一一个 Google X 无法控制的因素：不受企业总部约束的财务和业务自主权。这就引出了一个无法回避的问题：如果 Google X 无法孕育下一个谷歌，Alphabet 还会为其提供多长时间的支持？
作为谷歌的联合创始人，布林和拉里-佩奇（Larry Page）显然对 Google X 青睐有加。佩奇曾经说过，他儿时的英雄之一就是尼古拉-特斯拉(Nikola Tesla)，这位博学的塞尔维亚裔美国人通过自己的实验为空调和遥控的发明铺平了道路。
佩奇在 2008 年的一次采访中说：“他是最伟大的发明家之一，但这是一个非常悲伤的故事。”他没能把任何东西商业化，他几乎不能资助自己的研究。你肯定更希望变成爱迪生……你必须把自己的发明推向世界，必须要生产出来，还要赚钱。”
9 年后，这个故事似乎成了对 Google X 的一种令人不安的批判：由于收入匮乏，它更像是特斯拉的实验室，而不是爱迪生的工厂。事实上，我从硅谷的企业家和学者那里最常听到的关于 Google X 的批评是，他们惊人的投资还没有引发轰动。
Google X 的一些项目已经充分融入谷歌。Google X 的人工智能项目目前正在为一些谷歌产品提供动力，例如谷歌的搜索和翻译软件。还有其他一些轰动性技术可能也近在咫尺：今年 5 月，摩根士丹利分析师告诉投资者，7 年前由 Google X 孵化的无人驾驶公司 Waymo 价值 700 亿美元，超过福特和通用汽车的市值。
无人驾驶汽车的未来还不确定——例如它们将如何运作，以及谁将真正拥有它们。但全球汽车市场每年的销售额超过 1 万亿美元，而 Waymo 可能拥有世界上最先进的无人驾驶汽车技术。
更重要的是，Google X 通过母公司获取利益的方式可能与其自身的损益毫无关系。尽管谷歌看似充满理想主义，但它却是一家成熟的公司，其 2017 年的收入可能会超过 1000 亿美元。要扩大谷歌的核心业务，需要销售人员和营销人员执行常规任务，比如向保险公司出售搜索关键词。这些工作并没有什么错，但却凸显了硅谷的言行不一。
Google X 向公司内外发出的信号是：尽管谷歌的本质已经变成一家广告公司，但佩奇和布林仍在培养他们创立谷歌之初所坚持的理想主义。一些商科学者认为，谷歌在搜索广告市场上的主导地位是几乎无懈可击，因此应该被视作垄断。今年 6 月，欧盟对谷歌处以 27 亿美元反垄断罚款，理由是它以牺牲竞争对手的利益来推广自己的购物网站。
Alphabet 可能会利用 Google X 的项目来证明，它是一个怀有善心的巨头，愿意利用自己创造的利润来促成造福人类的发明，就像 AT&T的贝尔实验室一样。
所有这些都表明，Google X 的软福利和理论价值只能到到此为止。到某一时刻，Alphabet 必须确定X的失败、实验和发明理论是否具备实践意义。在 Google X 的理想主义中浸淫了几天后，我仍然在想，Google X 对登月的坚持是否会导致它错过往往能够催生最有价值产品的适度创新。
我向阿斯特罗-泰勒提出了一个刁钻的问题：假如你在上世纪 90 年代中期参加一个快速评审会议，有人说他想按照影响力对每一个网页进行排名。他会支持这个想法吗？泰勒一眼就看透了我的意思：我指的是 PageRank，这个软件最终发展成了现在的谷歌。他说：“我相信，我们至少会去探索像 PageRank 这样的技术，但我们可能会否决这样的提议。”
然后，我又让他想象那一年是 2003 年，一位 Google X 员工提议将大学同学录数字化。我指的是 Facebook，谷歌目前在数字广告领域最大的竞争对手。泰勒说他否决这种想法的概率更大。“如果最难的东西是营销，或者要理解人们约会的方式，我们就不会考虑。””他停顿了一下说，“显然，Facebook 正在做的事情很难。但在把同学录数字化的过程中，最难的是把人连接在一起，技术上并没有多大的挑战。”
Google X 被赋予了双重任务，一方面要解决重大问题，另一方面还要孕育下一个谷歌。泰勒认为这两个目标紧密相连。然而，无论是作为一个平台，还是从财物价值角度来看，Facebook 都已经可以与谷歌叫板，但它在成长过程中首先瞄准了司空见惯的目标。这个目标不像登月这么野心勃勃，而是一步一个脚印实现的。
现代创新崇尚快速开发产品和迅速创造利润，但 Google X 却始终在默默抵制这种理念。无论是好是坏，它都满怀着赞赏的心态来看待新技术漫长的酝酿期。
弗纳尔德告诉我，科技是一棵大树。然而，种下发明的种子和收获商业创新的果实，却是截然不同的两种技能，而且通常掌握在不同的组织手中，多年以来都相互隔离。
“实际上，我既不认为 Google X 是播种者，也不认为他们是收割者。”弗纳尔德说，“我认为它更像是在建造一个更高的梯子，他们想要到达别人无法企及的高度。”
几个星期后，我向 Google X 的几位员工复述了这句话。“说的太棒了。”他们说，“简直完美无缺。”没有人确切知道 Google X 的员工能在那些梯子上找到什么。但是他们的确在攀登。我们应该庆幸的是，至少还有人在攀登。
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