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英文原文：Firing somebody terrified me?—?but the advice I got made a huge difference.
创业过程中，公司总会遇到不合适的人，对于这种人不能居高临下开除了之，而是要待之以尊重。本文作者 Julia Grace 是 Slack 的基础设施工程主管，她在职业生涯中也面临着很多挑战，如何开除不合适的员工便是其中之一，处理这些挑战的关键？找到贵人相助。
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我大学毕业后的第一份工作是做咨询的。当时我的主管之一是我职业生涯中第一位没有只是想着如何管理我，而是关注我技能的提高和自身的成长的人。我也是知道后来才意识到这点。
我发现咨询行业不是我的菜之后，就去读研究生了，我们还一直保持联系。我们会谈到他的家人，以及他做的不同的事情。我曾搬到加利福尼亚，有几个月没跟他联系，后来有一天，我收到了他妻子发给我的一封邮件，她说他生病了，健康状况急转直下，很快就去世了。我很遗憾没能告诉他，他对我的帮助有多大。
这些日子我在 Slack 负责基础架构工程团队。 我所管理的工程师负责的都是深层后端系统，说简单点，如果我们的工作做到位，你们都不知道这些系统存在。Slack 运行完美，性能超强，速度快。我们对于创建面向用户的功能不太感兴趣，更愿意去辅助那些创建这些功能的人。
我在 IBM Research 工作了很长时间，这是个神奇的地方，云集了各色如痴如狂的科学家。我可以开展一些很棒的研究工作、写论文、构建系统，得以与顶尖的技术人才共事了相当长的时间。但是这些研究的诸多挑战之一便是你构建一些东西，写各种文章，通常都会弃之一旁，最终不会变成某些实物。而我又是一心想要创业的人，所以后来我离开了，开创了自己的公司。
那也是我最艰难的时候，那些时刻让我真正面临挑战，以我自己并不愿意的方式。
这些艰难的时刻之一，便是我不得不第一次开除别人。当时我还在创业的初期阶段，并不知道如何去给别人比较严肃的反馈——我更在意的是去当一个老好人，成为他们的朋友，而不是管理者。
但是一段时间之后，我团队里有个人我不得不让他走，那是我聘来的非常有才华的工程师，但是我们意识到他所具备的技能与我们所想的大不相同——并且这个技能也不是我们当时所需要的。我非常担心，知道这将是我需要正确处理的比较困难的时刻，我一夜未眠，清楚地意识到，无论这对我的影响是什么，对他所造成的影响一定会更大。
当你要开除某个人或者就他们表现欠佳而找他们谈话时，不要让他们感到措手不及。我曾经就把自己整到这个窘迫的位置上去，让别人感到无所适从，这样对谁都不好。我知道这肯定会让他记一辈子，但我也不知道应该做些什么。
我把这个看作是一场赛跑，一场马拉松比赛。我自己也是个运动员，当你开始跑的时候你就知道，这注定长艰辛而漫长，这会不断激发你。但当你开始长途跋涉时，沿途会有些援助站——提供水、Gatorade 或者能量棒。我知道这不容易，但是我也深知自己能够感同身受、体贴他人——只要是个人，跑这个长跑都不容易，除非他是精神病。所以当我开始这场比赛后，我就想着，嗯，我最好去到访下我的援助站——换句话说，就是去跟我的人生导师谈谈，看看我应该怎么做。我知道总会有脚本告诉我要怎么做，只是我不知道它在哪儿。
当时也没有什么人能帮我，所以我就给我非常仰仗的一位人生导师打了过去，她是一名工程师，曾经创办了自己的公司，所以了解我的困境。她有全职工作，我们就晚上通话，然后就谈到了开除员工这件事。她问的第一个问题就是：这人非得开除不行么？这个开关在我们的脑海也是开开关关，当我们所有人都对自己说：“嗯，他们非走不可了，只有这一条路了。”她给了我另一个思路，让我后退了一步想想。
之后我们非常具体地从战术上谈论了你如何开展这种谈话。其中的很大一部分不是要去谈这件事情对你来说多么困难，毕竟你是那个开除别人的人。没人在乎你啥感受？你不是那个被开除的人，所以你不应该张口闭口都是这件事对你来说多么困难，你如何夜不能寐，因为这个决定辗转反侧。你需要待他们以体面与尊重，并且意识到，这对他们来说是更为困难的情况，这个谈话的中心并不是你。
最终，我们进行了那场谈话。他接受不太了，毕竟不是什么好消息，但是我们让他看到了我们的诚意以及对他的尊重。
要多多从别人那里获得建议。可以是你的直属领导、也可以是你的人生导师、朋友或者同事。通常你都没有老板或者领导——你与他人共同创立公司、担任 CEO，直接向董事会报告或者向各种投资者汇报——但是他们都不是你的老板。所以我也已经意识到管理可以以许多不同的形式实现。在这条路上我遇到了许多人，在硅谷的这十年期间，我从他们身上学到了太多太多，而他们当中的绝大部分人，我都没有与之共事过，一样能让我获益匪浅 。
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