小米化”后，目标用两年成交 100 亿" />
前段时间米家旗下的电商品牌米家有品宣布更名，去掉名字中的米家，正式命名为“有品”。外界对这次更名进行了不少解读。米家有品是怎么做起来的？小米为什么会把自己的生态链电商品牌“去小米化”，有品的电商目前是个怎样的规模，米家是如何选择有品的商品的，未来如何做盈利？如何去布局智能家居领域？
日前小米生态链负责人高自光接受了一次媒体采访，详细的解答了媒体关于米家更名以及小米生态链的电商布局的一些问题。下文为采访实录，由虎嗅网编辑。
记者：您先介绍一下有品的情况，目前的市场规模。包括这次改名，是出于怎样的考虑。
高自光：简单给大家介绍一下，我们有品这个电商真正开始是今年的 4 月 6 号，但我们从开始准备到现在已经比较长的时间了，我们之前就一直在孵化，孵化来自于米家 APP。米家是小米整个智能 APP 平台，首先说说米家，大概的联网设备在 6000—8000 万之间，用户量 5000 万左右，每天的活跃设备在 1000 万左右，这就是我们米家。
我们过去几年一直在打造基于各种智能设备联网的这样一个系统，也就有了米家。在做米家的同时，我们发现因为米家是基于硬件的，跟 BAT 基于软件不一样，在这个过程中发现就会存在一些比如我在用你的摄像机，我觉得不错，我还需要再来一个摄像机，我用你的空气净化器，滤芯用完了，我需要买滤芯，净水机也需要买滤芯，如果去小买商城买的话，很多互联网就很难受。
所以，我们在米家的 APP 里面最早引用了基于智能设备耗材以及周边产品的购买，滤芯到期了，我们的 APP 都是联网的，随时就会知道，我就会提醒你要不要购买，用户点击购买就可以了。我们最早的逻辑是基于这个。
后面又引入了生活类耗材产品，你买了我们的牙刷，哪怕是一个手动牙刷，但是这个牙刷要三个月或者多长时间换一下。怎么办呢？我们想哪怕它不是一个智能的，牙刷有二维码你一扫它就可以计时，到时候就提醒你换了。这是我们最早的一个思路。
这样做的话，我们发现过了两年用户的增长很快，尤其是生活消费品方面的增长特别快，我们几乎没有投入什么资源，一整年的成交我们还没有习惯用电商的标准来衡量，我们过去就是用实际的成交衡量，一年就超过十亿人民币，我们几乎放在那里面，让用户根据日用的到期等等就可以做到这样的规模。
因为我们有自己的论坛和反馈，在过程中我们发现很多用户还提出了更多的诉求，为什么只有这些、为什么只有那些？因为米家的 APP 其实就是一个家庭管家，无论灯光、净水机、扫地机器人等等，它还有周边诉求，所以我们在去年年底就决定彻底把我们原来在米家 APP 上简单的电商引流做成一个独立的电商，朝家庭精品生活有关的电商发展。这是我们最早的思路，所以说在今年 4 月 6 号发布了米家有品，当时的逻辑是这样的。
在做的过程中开始引出除了小米之外的供应商，因为小米还是有它的边界的。尤其是小米和米家品牌，我们更聚焦于科技电子产品，即使算是我们投资的生态链企业，原来投资的生态链企业包括小米做的也是这类产品为主。比如说我们的云米主要做净水机以及周边，智米做空气净化器以及周边，我们希望向更多的范围去延伸时就引入了更多的供应商。
但是，其中比较多的还是我们自己的这些生态链企业，从原来它聚焦于某一个领域，现在让它朝周边增加一下延伸，空气净化器朝空气方向延伸，所以很快我们就有了第一拨的设备和产品，而且基本上延续了小米本身的特点。第一，我们有相对好的质量，第二，我们有相对好的性价比，第三，有一定的科技含量，我们往往都是追求新材料、新技术、智能化等等，不一定为了智能而智能，但是我们往往这样去做。同时，我们开始引入纯第三方，我们在引入之前比较多的也是希望朝这个方向努力，像我们还有卖内裤。比如说每年有最新的微视窗技术，这样就符合我们的调性，所以从这样开始就有了我们的第一次 4 月 6 号米家有品的上线。
之后我们就开始做，做的过程中就开始进一步朝从科技品、生活品向用户的周边去延伸，从精品、科技感、性价比这条路子，所以在今年 8 月份改成有品，第一，我们已经不再是一个小米自营的产品了，我们不希望用户觉得这里所有的东西都是小米的品牌，不像有些是尽可能让小米的品牌给大家做背书。这是我们想让用户知道的第一点。
第二，我们想告诉用户的是，我们是强调有品质的、有性价的、有科技属性的一个态度，把小米原有的在自有米家的小米品牌的价值观向更多方向去延伸，我们就在今年进行了改版。改版以后名字就改掉了。我们现在准备用 GMV 对标行业来做，预计今年的 GMV 在 30—40 之间。
另外我们的 SKU 有时候很难去衡量真实的状况，比如说一双鞋可能指导 50 个，一双鞋算一个商品，我们现在大概有 500 个左右。今年到年底不会超过 1000，我们还是以精品在同一个品类里面不给你过多选择。同一个品类、同一个产品，品牌上一般一两个，品类上一两个，就是我们选过的，你搜净水机就一个，你搜净化器就一个，你搜卫生纸可能就一两个，它是按照这样一个逻辑，精品就是从这个角度开始。我们会采取限购，有 500 个商品，今年的 GMV 在 30—40。
记者：把米家去掉有淡化小米品牌的目的，另外一方面有没有想过是保护小米品牌的目的？
高自光：从保护的角度，第一个，你说去淡化的话，主要还是想增加我们产品的外延。我们原来在小米的光环下，用户对我们是有要求的，你不能做这个，你不能做那个，这个大家可以理解吧。哪怕我们只是小米旗下的一个电商，但是用户依然觉得你不能做这个，不能做那个。小米本身是有很多非常铁的粉丝，他和一般的品牌区别还是很大的，哪怕是我们做的电商卖的每一个东西，都是有他自己的理解的。
所以，我们过去几年在做生态链的时候就已经有褒义词、有贬义词，有很多用户认为我们不应该做这个，不应该做那个。虽然我们的很多产品是我们生态链做的，只是因为我们投资了一家公司做的，但是用户依然不认可，这是一定有些用户我们无法解决。第一个目标是增加我们的外延，因为你作为一个电商不可能 300 个 SKU 只能做电子产品。
第二个，我们认为到今天这个阶段，有一个词叫小米杂货铺，大家觉得是贬义词还是褒义词？其实这个词刚刚出来的时候，是贬义词，大家认为小米不专注，你不只是做手机，你还做其他的。经过我们大概两年的努力，一是通过我们生态链产品的品质，如果你看到我们的扫地机器人、净水机、净化水、摄像头等等，我们现在已经有 50 个左右的品类，还有大的激光投影。通过这些努力，大家觉得这个杂货铺出来的东西不差，价格也很好。
对杂货铺这个词，从贬义词至少在朝着中性偏好转变。第二就是一些用户开始了解原来小米到目前为止硬件只做了三个事，手机、电视、路由器，剩下的都是生态链公司做的，很多用户慢慢知道，所以对小米杂货铺这件事已经从贬义词到中性偏好在转变。这时候我们再去说小米在做很多产品的时候，在这种状态下，其实对小米品牌的影响已经比较小了，反而如果我们坚持好三个基本价值观，性价比、高品质、高科技属性，反而对小米品牌是一个正常的拉动，毕竟我们看到了扫地机器人等产品对小米品牌的正向拉动。其实这是一个平衡，只要我们控制好品质，就是对小米品牌的拉动，如果我们控制不好品质，对小米大的品牌就是伤害。
如果谈小米生态链大逻辑，我们内部叫竹林效应，我们并不是像有些企业作为一棵参天大树，后面是很多小树苗，起一个带动效应。我们是竹林效应，不会因为这棵参天大树倒掉，后面的都倒掉了，竹林砍一两棵后来还会长得很快。我们在往下走的风险是什么？一棵参天大树倒下了，整个树林就倒了，而我们这种竹林效应的最大风险就是系统性风险，如果有一两家产品出现问题，我们就不会被认可了。
所以你刚才提到对品牌的保护，去不去掉我们时刻都要保证好整个品质的问题。回答你的问题，我们第一个是扩品问题，我们要有效地解决好作为一个电商要扩品，第二，它一定有保护的作用，如果我们去掉了这里面做得好的东西，反而也减少了对小米品牌的拉动。
记者：你们内部最先提出把米家这两个字去掉的是谁？
高自光：其实一开始我们做的时候就想着去掉，因为商标的问题，我们在 3503 这个品类的商标在没有正式拿掉之前，只能用米家挂在前面。
记者：是你们原来注册了有品，但是那个没下来是吗？
高自光：对，无论是注册还是购买的方式，这个品类商标没下来之前我们用的是米家。
记者：我听您介绍最早是智能家居的一个 APP，最初做物联网这块有想去做这么一个精品电商吗？
高自光：没有，那是在去年年底才有的。我们最早纯做物联网的时候，米家 APP，我们最早叫小米智能家庭，后来发现太长了，就简称米家，最早的时候并没有考虑进军电商这件事。其实小米整个竹林效应本身就是一个精品模式，我们干了三年，在各个品类深度自研非常精致的产品。大家拎出任何一个产品，你去工厂拿是拿不到的，比如扫地机器人，这个品质、这个价格，这样的扫地机器人你说找一个代工厂做，这是不可能的，因为我们是一个独立的团队，投入了很大精力，干了三年左右才干到今天的水准。你说我去找代工厂帮着拿一个，不可能。我们过去三四年一直在做的就是这件事，只是我们没有把它往这方面去提炼。
现在行业上看到的精品电商，我的理解还是朝一些更小的生活来看，比如一个袜子、一个衬衣、一个卫生纸，其实我们小米做的事比这个要大一些，在我们看来这些相对容易一些，我去找一个最好品质的毛巾，最好品质的袜子，这个是好做的，但是我找一个扫地机器人、摄像机、全景相机、空气净化器、净水机、电饭煲、激光投影，你去工厂找的话，全国你也找不到，这需要很长的时间。
我们做完了那一梯队，才有了现在这一梯队，我们先有了很复杂的门槛高的这些，干了三四年才有现在这些，比如说现在最好的床垫，纯乳胶只需要 1499，而且下面是弹簧，上面是乳胶，600 个独立弹簧，上面 8 公分厚的纯乳胶。但是你想想，我们以前做了那些，再做这个，我们从消费电子的角度向工业的日用品做就更容易。我们还有各种背包，塑料材质的旅行箱、全金属的旅行箱，我们全金属也只卖 1799，所以说我们从那个领域向这个领域走的时候，依然是先从难的开始，从电子产品往旅行箱、床垫走，再往下内裤、卫生纸、袜子，这就更容易了。
在这个时间点里，我们发现基本上我们的布局已经用完了，到目前为止我们已经投了近一百家企业，现在你在市面上只看到三四十个，还有很多在研发。就像前几天刚发的 150 寸的激光投影，还有很多在研发，激光投影我们做了三年零六个月，从开始准备做到发布出来。还有一些在研发，但是我们认为大的布局相对完整了，在今天这个时间里面才提炼为更贴近生活的精品电商。
记者：那 500 个 SKU 里面米家跟非米家的比例是多少？
高自光：现在一半一半吧。
记者：你们有品是跟小米拿货还是直接跟生态链公司拿？
高自光：因为我们是共用的库存，所有米家自己的，小米全网联网是一个通用的库存系统，这个就是直接调用就行了，不用我们再去找某公司去做。在我们小米自营之外是我们需要再去找米公司做的。
记者：你说的第三方企业有什么门槛吗？
高自光：我们的门槛相对高一些，如果说很快的话，我们的 SKU 会做很快，以小米今天的影响力和号召力，我们的商品开发团队都不用出去开发，因为我们说我们做这件事，就会有很多的供应商找过来。现在秉持的逻辑基本上是按照小米生态链产品的逻辑做的，在任何一个品类，不是你拿到一个产品就说我这个产品做得很好，我要上去卖，不是这样的。你要先告诉我你对这个行业的理解是什么样的，你这个品类的理解够不够深，比如你哪怕只是做一个内裤，你对内衣行业的理解，它的技术发展趋势是什么。
我为什么这么看呢？我要看你这个公司有没有长期运营的能力，这是我们的基本逻辑。
这个做完以后才考虑小米产品的特质，有没有比较好的科技属性，有没有好的质量，价格上有没有充分的竞争力。当然了，对于第三方的产品，我们没办法要求它跟小米的产品一样有那么高的性价比，我们小米品牌的性价比、毛利率来说，如果大家是做商业的很清楚，很多行业的订购率超出你们的想象。以衬衣为例，8—15 倍，常见的床垫也是5—15 倍之间，生产出来多少钱，要乘以 5 或者 15 卖给你，也就是说买到乘以 5 的都是很便宜的。
每个行业的特点不一样，但只要是小米和米家品牌，无论什么行业，我们的毛利率都足够低。如果不是小米做，他绝对是亏钱。因为我们在供应链、商业模式、中间环节，无论是线上还是小米之家都是我们自营的，中间没有一层代理，比如你进这个商城有百分之多少给商场，没有，因为我们是自营，我们干一年多了，现在才一百多家店，其他的手机你们很清楚，哪一个不是几千家甚至十万家店，因为我们没有可能把利润分出去让加盟商去开。因为这种模式决定，所以我们就要探索所谓的新零售，怎么样既能控制好效率，又能控制好开店速度的平衡。所以，小米和米家品牌的产品毛利率就控制得比较好。
非小米，引用第三方怎么样做到也相对好的毛利率呢？他进我的渠道没有中间费用，什么叫没有中间费用呢？首先进我的渠道，我们跟他直接合作，就没有所谓的代理商一层层到我这儿。这个工厂、这个品牌商直接给小米，在同一个产品品类和品牌，不引入过多的供应商，就一两个，这种情况下就少了他在这个品类下所谓的竞价排名、买排名、买广告去运营的费用。你去淘宝、天猫买个羽绒服，这三个字的排名，一个点击要多少钱？这就是成本。
记者：他们的东西也会独家吗？
高自光：我们要求尽量独家，不然对他品牌也有伤害。
记者：会不会在你这儿一个价格，到另外的地方贴个牌什么的。
高自光：那就要看用户的判断了，或者信息对称不对称，我们相信随着信息足够透明，在我这个地方明明 299，你到别的地方非要卖 499，用户愿意买，很多用户不知道我们这里，没办法。这个是现在的现状，我们怎么样做到价格相对好的性价比？就是通过所有中间费用，因为我们收的扣点数很少，都是个位数，也意味着我们只是团队的基本费用和财务费用，所谓的财务费用，你用支付宝支付完给到我，我再支付出去，一来一回一个点以上了。除了这些基本的财务费用之外，还有我们团队的费用就基本上完了，这种情况下效率就能比较好。
另外，用户追求什么呢？标品的单品海量，我们 SKU 的控制不会很多，所以这样的话，对他来说也好做。最热的天我们众筹一款羽绒服，从现在开始就做众筹，到今天的时候卖，这一个型号，我们在 8 月份已经干出来了 14000 套，四五百万人民币，你想想它的成本是不是能控制得比较好，一个型号那么大的出货量无论生产各环节都可以做到，而且品质还可以做得比较好。你想工人做了那么多同样的，品质是不是做得足够好了。如果很花哨，像普通的那种，这个改一点，那个改一点，最后一致性很难保证，成本一定会上来。这是小米一贯的逻辑，单品爆款，也能解决好价格问题。
核心就是把小米的价值观树立起来，第一，我们做手机的时候我们发现这套是有效的，虽然过程中大家有很多非议，但是我们认为是有效的。然后我们就开始传递到第二圈，就是生态链公司，到目前为止我们投了一百家，还是这套逻辑。到今天为止，我们希望进一步向外面传递。
我记得有人跟我讲过一个道理说，全世界高毛利的商业模型和商业品牌都是 30 年河东、30 年河西，或者各领风骚数十年。如果有些商业模式很高毛利的话，是很难持续性的，但是往往一些始终坚持低毛利高性价比的品牌可以比较长地存活。这是我听过一个很牛的做经济分析的人给我讲的一个道理，所以我们小米一直坚持这个，所以我们做有品也是希望除了小米的手机、电视第一圈，然后再延伸到第二圈生态链产品，跟我们合作的供应商、到生活品等等，一直这样的话，也许这套逻辑是我们有品持续要坚持的。
记者：您刚才说 SKU 是 500，一半米家自营，一半非米家自营，非米家自营是你们主动找的第三方品牌供应商吗？
高自光：有一半是我们主动找的，有一半是生态链公司自有品牌。
记者：就是说它不完全都是生态链的公司给你们提供的产品。
高自光：对。生态链公司在跟我们合作的时候，比如说智米，只给我们做空气净化器，我们的生态链公司经过了几年的发展实力还是很强的，智米去年营业额二三十亿，然后就开始向周边延伸，延伸的也不是小米、米家的牌子，还是他自己的牌子。像给我们做背包的公司，他现在就是自己的牌子 90 分。
记者：就是说 75% 是小米生态链相关。
高自光：对。
记者：不还是跟小米有关吗？
高自光：当然我希望这个关系越深越好，哪怕是剩下的 25%，如果他做得很好，我还希望他能够成为我们那里的 75%。
记者：可能会去投资他吗？
高自光：对，这样做的逻辑我可以控制好他的品质。如果这么算，其实有 75% 都是我们完全可控的品质，还有 25% 你卖得很好，我再让他变成那 75% 的一部分，这个循环会持续走。不好的淘汰掉，好的投资。大家可以查一下，投资这块我们小米的比例还是比较低的，六成以上还是生态链自有。
记者：有品这块在整个小米体系当中占一个什么样的地位？
高自光：小米有三大块，一个是硬件，一个是互联网服务与应用，一个就是新零售。硬件包含我们的手机、电视和生态链的产品，我们小米的核心业务就是硬件。第二件是互联网服务，包括 MIUI、游戏互娱等等延伸出来的服务。第三部分是新零售，也包括三部分，第一部分就是有品，我们是一个倒三角，是一个漏斗，最宽的外延就是有品，有品将来会持续增加相对应的 SKU，假如经过比较稳定的发展，它会有 8000—10000 个 SKU。
再有一部分，里面做得比较好的公司会成为我们的生态链公司，帮我们小米定制一批产品，甚至打上我们小米的品牌，这一类小米会深度参与，这个就是我们生态链那套逻辑，我们在工业设计、在供应链、产品定义、在品质上参与以后，有一部分进入小米的体系。这部分就是我们的小米商城，2000 个 SKU 左右。再有一部分再往漏，就是它适合摆放在小米之家、线下店，大概有几百个 SKU，因为线下店不可能摆几千个，就是这样一个漏斗，小米在新零售逻辑上就是这样一个规划。
记者：我记得之前在小米智能家庭刚出来的时候有一个米家 APP，这个有品是单独做的是吗？
高自光：对。
记者：原来的米家 APP 现在做什么？
高自光：原来米家的 APP 到目前也一样，核心逻辑是控制，第二个才是有品，控制的同时，我们原来说你需要耗材可以买，还需要更多的智能硬件。我们为什么会专门推一个有品 APP，而不直接用米家呢？
因为我们在这个过程中发现并不用智能，比如说一个家庭主妇，哪怕我买一个智能的空气净化器，她就不联网，她认可你的空气净化器、认可你的质量，但是他就不用智能，这个如果我们在米家里做就很辛苦，这时候我们就考虑要么对电商感兴趣的，或者说需要这样的就装有品，不需要的就装米家，所以我们会独立出来一个有品。米家里的那个有品始终保持存在，但是它只是四分之一，在这种情况，如果你是一个米家的用户，你不需要有品，在米家里就行了，那里面有完整的东西，如果是一个米家的活跃用户的话，就行了。
记者：米家电商的功能还在是吧？
高自光：还在。
记者：起一个引流的作用？
高自光：或者它只是有品的入口一样，就像一个电商有 PC 界面，有 APP，甚至有小程序等等，我们只是把那个作为一个入口。
记者：您这块也负责智能家庭 IOT，最近电视里不是有一个小米音箱了吗？我也试用了一下，感觉初期更多还是控制咱们自己的产品，而且还是稍微有一些问题，后续的话，咱们这块会有一个什么样的计划去跟他们协调合作呢？
高自光：其实你现在看到的情况是我们那个音箱在开发过程中，为了快速开发，而且是我们的电视团队和路由器团队合作开发的，所以他就复用了原来电视和路由器的架构，因为那个快。你现在试用的这个版本还没有到最后的版本，它控制整个米家设备就不那么流畅，等正式彻底改了以后，它就是一个小米 APP 上的设备，就会跟完整的设备一样，包括米家可以控制插件等等，你原来用的时候是中间版本，到目前为止我们还没有正式发。
记者：现在公测版的也还是一个中间的。
高自光：对，为什么叫公测没有正式卖呢？因为我们还是觉得调得不足够流畅，其实我们现在在用的时候已经觉得很好用了，因为我家里所有的东西都已经装让了，无论是灯、小米开关，我们六期的办公楼里面，所有墙面的开关都是绿米可控开关，就不需要改灯了。你睡觉的时候直接说小爱同学请关灯，但是在很多细节上还没有到位。
记者：IOT 原来不是说超过 6000 万了吗？后续这块会怎么把这 6000 万甚至更多的设备利用起来？
高自光：我们过去几年一直是在实验这些品牌，所谓的品牌，我们本身也不敢信心满满的说智能家居一定是大家需要的，到目前为止也没人敢这么说。所以我们过去几年一直在努力地解决联网、上网的问题，能不能联上网，你愿意不愿意联网，能不能控制，因为你都没有联网的话更不用谈智能。现在回头一看，已经有 6000 万了，还不错，虽然和纯互联网业务相比，6000 万还很小，但是已经很不错了。
在未来我们做什么事呢？两件事，第一，还是要持续增加联网，你要想形成一个大的规模效益，要像微信一样，有九亿的活跃用户，这 6000 万是 6000 万台设备，背后的人还没有 6000 万，所以说怎么样持续地增加用户量和设备服务，这是我们要解决的。我们生态链除了做好所谓的新国货，让大家感受到小米的价值观、性价比，还有一个很重要的目标什么？就是实践物联网的平台，怎么样创造出一些联网的设备。以前我做个空调、空气净化器，空调就是空调，不需要联网，现在我们通过努力，怎么样让大家觉得这个空调有点用，还不一定是质的变化。空气净化器怎么样能让它产生至少有锦上添花的感觉，持续增加联网，这是我们第一个最重要的目标。
第二，在今天这个阶段，随着 AI 的发展，我们觉得智能化开始走向我们的生活，所以第二条路上我们会在智能化上进行投入。米家下一步的重点就是会拿出四分之一的部分做智能化，强调智能化以后，怎么样把我们在小米大脑、在人工智能上的应用和这么多设备连起来。
你说让用户自己定义怎么样智能化，他根本都不知道他需要什么，我觉得进门伸手就开灯挺方便的，我不觉得需要智能，但是有一天你送给他的时候，他一进门灯开了，一出去灯关了，他会觉得这个很方便。但是你不给他之前，他不觉得这个是他需要的，这就是我们要解决的事情。这两个解决好以后，我相信在智能家居这件事上会进一步推动往前发展。
第三件事就是开发者大会，我们怎么样把 6000 万台设备利用起来，所有做智能的，做音箱的都可以跟我们联网，所以我们会提供一套开放的逻辑，我们会在 10 月底左右开这样一个开放的开发者大会，发布我们完整的开放平台。
记者：现在实际上 IOT 这块可以笼统分成两部分，一种是智能家居基本上是通过 WiFi 来联网的，另外一部分可能是通过运营商的一些窄带物联网来联网的，后续咱们有没有一些计划，比如说跟运营商那种设备接入咱们这里？
高自光：其实我们一直在做，你说得对，一种是基于现在的 BLE、WiFi、zigbee，一种是基于云的，2G、4G、NB 的，这个还没有成熟，我们还在关注，我们也跟三大运营商合作考虑怎么做。在 2G，包括我们的小米儿童手表，包括行车记录仪，智能后视镜，其实就是基于 4G 的，这些我们都在尝试。
原来无法解决的问题是运营商觉得太贵，首先这个模块本身，你在空气净化器里面装一个运营商的网络，本身就好几十块，还不用说每天付多少钱的费用。
但是，如果是运营商在这块愿意投入基础设施，资费、布网广度起来以后，这个事情一定比 WiFi 更方便。我刚才说的家庭主妇或者普通用户对 IT、对电脑这些不感兴趣的，或者不太会玩会觉得无所谓，一差点它就是运营商网络，它就能联网，我一插上电，一扫码，在外面随时就可以知道我家里的温度、湿度、空气质量、开关，这个感受多好。我们主要取决于基础设施的建设。
记者：我简单理解，过去我们是做智能的、做控制的，做物联网的，现在做电商，这中间会不会有难度？
高自光：几年以来，我们从米家一开始，这个团队就有一小部分力量持续在做电商，当时就是考虑到闭环的问题。所以说，我们从三年前从米家发出第一第二个版本，2014 年 9 月份还是 7 月份，我记不清楚了，我们发的版本就有一块独立的电商，只不过我们当时的力量比较小，一直在酝酿。到今天为止，我们觉得至少我们不是突然要做这件事，几年来一直在积累。
当然你要说经验，说实话我们的跟阿里这些相比，经验是少的，因为它就不是一个纯电商团队做的。但是我觉得反而是无知者无畏，你做的就不是原来那种方式，就更有意思一些。如果非要按原来的方式，怎么样做推广，你做出来还是那些，你一定要那样做，怎么能得做过天猫呢？不可能，所以说就有可能给我们机会做出不一样的东西来。
记者：其实是在互联网时代，很多电商做了很久才盈利，我们一上来就盈利了，你怎么看待的呢？是站在巨人肩膀上还是什么样的思路？
高自光：很难说盈利多大，但是至少说我们没有亏损，原因是我们的模式比较轻，如果我们做得很重的话，仓储、物流所有的环节全部抓在自己的手里，而且摊子铺很大的话，意味着在规模没有起来的时候你很可能会亏损。我们的核心是把各个环节的利益分掉，比如说我们卖这个床垫，它其实不是我们最好的利润分配方式，最好的利润分配方式是什么？挂我小米的品牌，我小米卖，在利润上小米会拿到更多，而不是扣除几个点，我买过来打我自己的品牌，30% 的毛利率还是可以做到的。
记者：你刚才不是说很轻的毛利吗？
高自光：30% 是很低的，正常的是8—10 倍，毛利不含人工所有的费用，只是硬件之间的差价，正常你是 hold 补助的，一个正常的企业只有 30% 的毛利甚至还是亏损的，增值税、人员费用、中间的渠道费用，全都不算的。所以，我们这么做，如果我们走重模式，我们有可能早年是亏损的，但是我们可以获得比较好的毛利，从成本来看。我们现在走轻模式是什么呢？把利益分配下去，因为我把品牌算他的，利润算他的，他就足够解决好他该有的品质和品牌问题，因为品牌沉淀下来是他的。
所以，为什么我们生态链公司有那么大的狼性呢？因为每一家公司只做这一个，如果他不用心，产品出现问题，这个公司就完了，就会被淘汰了，这个公司只是做床垫的，他如果出几个问题以后这个公司就挂了，在我们生态链上就没了。
所以说，相当于利益和成本都分下去了，从长远来看，这个品牌成长将来小米渠道长大的，他会获得足够好的品牌收益和毛利率收益，他也可以跟我们一起管控他的质量和品牌在用户心目中的地位。所以小米也就把早期的费用和成本控制得比较好，所以大家可以看到我们整个小米的模式就是这样的。我们把很多领域都分配给我们生态链公司去做，你说小米自己做不了吗？辟个 100 人的团队就可以做，为什么要交给华米来做，因为要持续性。
记者：利润分出来，我觉得不是唯一的答案，因为今年 816 我看到了非常多的生态链企业和非生态链企业，比如说小吉洗衣机、电动拖把等等，他们都很高兴，都在分享米家海报。我在微信上也聊了几句，我想知道他们这么开心的原因是什么？利润应该不是唯一答案。
高自光：对，利润只是说持续性的，不完全是利润，还有品牌，你看到的小吉、萨瓦迪卡是他的品牌，如果这个擦地机器人做成了，是萨瓦迪卡这个品牌，这对他来说是最长期的。另外在整个过程中，供应链怎么做，产品设计怎么做，怎么运营，我们不像传统的电商，我们是很耐心、很认真地甚至每一句文案、每个图、每个宣传语我们都是跟他一起做的，所以这就是大家共同学习的。
你看到的小吉，这些是很传统的家电制造商，他完全不懂，跟小米合作以后，他已经做得很好了。小吉是浙江吉德，是一个老牌的家电企业，产品做得很好，但是一直小而美，跟我们合作以后，他在很多方面有了很大的长进，这也是他们很乐意看到的，共同成长。
记者：就是说我们有付出，对我们最大的收获都有什么？
高自光：对小米来说，首先小米最重要的收获就是用户，小米有一帮相对忠诚的粉丝，他无非就是认可你，随着一件两件三件产品，也许我们个别产品有质量问题，但是这是正常的比例，行业很难做到百分之百。但是通过一两个产品能不能沉淀一批用户认可小米的这个理念，别老说便宜没好货、low、屌丝等等，行业上所谓的大V如果买十个产品真去用的话，我不相信他还这么做。
像扫地机器人、净水机、无人机等等，对应着价格你还会这么讲吗？或者你正好碰到了一个，这个产品你不满意，你买了一个红米 Note 4 你非要跟 iPhone 7 比，那没办法说。带小米品牌、不带小米品牌全这么干，对小米来说收获的就是用户，这对我们来说是最宝贵的。
雷总一直讲 Costco 的模式，进去以后不用想，我放心，他其实培养的是一个用户对这个渠道的忠诚度，你相信 Costco，你里面闭着眼睛买了，也没有价签，结账的时候不会出现天价。你到我们的渠道里，通过一定时间的培养，能让用户认可也是这样的。
记者：咱们过去说物联网，做物联网就一定会提到数据，我有两个问题，一个是数据安全，这么多用户在用，这么多联网设备，怎么保证安全。另一个，现在既然做电商了，我们拿这些数据怎么做用户挖掘？
高自光：这是很有意思的话题，第一个是数据安全问题，因为我们团队做物联网这件事，都是来自于 BAT，我是从腾讯过来的，下面招了一大批都是百度的等等，我们做这件事的时候，其实我们的安全标准，我们大概认为比行业内一些很传统的硬件企业要高。你看到至少到目前为止互联网上爆的很多所谓的漏洞，小米的几乎没有，因为我们六七千万台，能够潜入被控制的几乎没有。为什么这样呢？我们从一开始设计时就考虑了这个问题，我们从软件层、微信账号丢掉和你的银行帐号丢掉是一样的，除非你自己把密码告诉人家。
但是通过技术手段从旁边破解的话，我们认为这个是难度很高，这是第一个逻辑，就是设计理念。第二个，我们还有一个什么样的背景呢？假如说你整几天服务器，在我家门口蹲着，搞了三年把我们家的网络控制住了，能够控制我家的空气净化器了，你也只能控制我家的空气净化器。
我们小米讲一心一意，在生产环节每生产一台，是从服务器上拿下来一个不同的密码，导致你破解一台空气净化器对别人没有用，不是说你把我的破解了，对小米所有的 IOT 就通了，看似是一件很小的设计，为什么我们能做很多传统厂不能做，这意味着生产环节，原来咱们生产空气净化器，它就是机械的，没有软件，它生产了就做了。
记者：就是说要重新改造生产线。
高自光：对，完全不一样的生产线，智能化的生产，这个要求很高，你的生产环节要改造，所以说传统行业很难干这件事。
记者：我见过云米的生产线，每个生产线都有一个 Pad，一扫码配件等等所有的来源都显示。
高自光：我们在工厂布服务器，生产以后就要检查，本地还要校验一下。传统的怎么干？很麻烦，因为每台都不一样。怎么保证安全问题，我们是这么解决的。
第二个问题，怎么应用，安全的下一个阶段会更高，这是我们最早考虑好、平衡好成本和安全级别的情况下用智能软件的方式，下一步就会采取硬件的，所谓每个设备里面有加密芯，硬件对成本要求更高，每个里面有一个专门干这件事的，为什么我们将来会这么做呢？因为现在使用的人越来越多，原来我们还认为第一代智能家居用户还是在玩票，大家就是体验一下。在今天我们已经看到超过 20 个设备的用户已经干到了几十万人，也就是说小米已经有几十万人，每个人家里有 20 个设备，已经是系统性的智能化了，而不是只买小米的灯控制一下就完了。对安全这件事已经不是纯玩了，已经是使用到很高级别了。这是产品上。
应用上，在这块还比较少，为什么呢？第一，硬件的数据跟家庭有关的有隐私性，这是你的家的设备，你家的空气质量有一定的隐私性，怎么样把你的数据只用在你，不用在别人那里，这是我们必须要考虑的。小米做手机，手机行业跟纯物联网行业不同，纯物联网行业大家应用得随意一些，手机要求高一些，因为还有法律标准，虽然我们做智能家庭跟手机没关系，但是标准要高一些。
所以，第一件事情，我们过去在隐私上，小米有一个隐私委员会，在这里管控很严。第二，我们还是认为在过去的阶段，数据这件事还不着急去使用，所以我们现在很简单的去管控，很简单地去使用。你家里的湿度很低，我们的空气净化器里面有温湿度传感器，其实我原则上很清楚你家里的湿度很低，很干燥，这时候推荐加湿器还是很容易的，只是在本地的 APP 里面来做简单的提醒，现在我们只到这个级别。
记者：盈利阶段还没有到？
高自光：没有到。这部分虽然看似很宝贵，但是我们觉得还没到时间。
记者：咱们有没有考虑说挖掘一下女性用户的市场？
高自光：对，这也是我们现在的一个特别有意思的现象。有品的品牌，理工男因为是小米的基础用户，理工男最多，女性用户偏少。理工男是消费力最差的，我们做的是最没有消费力的人群。长期以来，但凡卖理工男需要的产品，就卖爆了，但凡卖女性产品的，就卖得不太好，这是一个现状，所以我们要尽可能吸引女性用户。
虽然我们的女性用户少，但是我们在女性用户的产品开发力度上反而更大。为什么理工男多？因为你过去推出的产品都是理工男的产品，像平衡车都是为他们设计的，没有鸡哪有蛋？所以，我们最早在有品定位产品的时候，有重要的选品方向之一就是女性用户，我们开始选梳子、内裤都要优先女性的基础款、袜子也有女性的基础款，而且我们后面还会陆续地投资几家公司专门用来研发女性产品的。
很多东西你用消费电子的价值观去做，标准一定会告诉我，做手机、做消费电子产线的标准和你去做一个卷纸的标准能一样吗？如果我们用那个产品线开始去攻女性产品的话是很厉害的，所以我们认为是很有杀伤力的。这是小米整个用户的特点。
小米的渠道最大的优势是什么？就是产品，还有就是有真正自研能力的，那么全的产品线，几乎全都自研，且是独一无二的，而且品质相对不错，小米在行业里还算是比较领先的。包括我们的智能产品，家用的电器，也包括非智能产品，箱子、床垫、枕头、床单被罩，还包括纸品，我们专门投资一家公司做卫生纸。为什么会做纸呢？
这又提到一个段子，我们的老大刘德几次去日本，受到了一个刺激，他说他在日本看到的纸都是绸缎那种，为什么我们的纸糙成那个样子，他说我们能不能整一家公司做成这样？还受到了一个什么样的刺激呢？去美国，那天上厕所，说美国号称环保节约，其实美国是最浪费的国家，洗个手抽十张纸来擦。我们是什么样的？用一张纸，别浪费，这是现状。他有一次去麦当劳，原来咱们去麦当劳，别人给张纸，你拿一张。但是他在麦当劳看到一个小姑娘，直接拿一卷。
年轻人在这个环境下长大的，人家就生活在这个时代，一是我们进入了消费升级和物质丰富的时代，二是我们在产品品质上其实和日本还是有差距的。所以说，这张纸我们也要那样去做，我们这个渠道的优点，我们怎么让每一个产品这样去做，而不是说整个 300 人的产品供应商开发团队，跑遍全国的工厂，每个里面拿过来，这就是普通电商要做的，你能拿别人也能拿，那你能不能开发？
就像我们做扫地机器人一样，用两年的时间开发这个产品，从产线到产品定义。我们的产品团队有自己的工业设计师，我们的团队有索尼前 CMF 的总监在我们这儿做 CMF，你见过哪个电商的产品团队有这样的？什么是 CMF？就是专门配色，负责美，负责核你的材料到底是塑料还是什么。因为日本在小家电、小产品还是很多，按德哥的话说，这种人才原来属于殿堂级的人物，原来中国是请不到的。
当然，我们说我们用这样的思想来做，我是技术出身，有时候愿意说得更实在一点，也许我们在某些产品在第一代上可能也偏差，但是我们出发点不一样，我们的理念就是这样，为什么我们会用投资一家公司去做，因为只有这样，他才可以持续迭代。也许第一张纸没有，第二张纸没有，但是第三张纸就达到了。
记者：我问两个方面的问题，第一方面的问题，有品接下来一年的过程当中有没有可能说要单独开线下店？
高自光：这是一个深刻的话题，我们最近也在探讨这个事，小米之家已经是小米的线下店了。我们用两条腿走路，一条腿就是小米之家我们先引用有品专区。我们会在 9 月份开张深圳的旗舰店小范围开有品专区，看用户的反馈，生活耗材类、日用品是什么样子的。如果效果还不错，你说的这个是有可能做的，我们现在都已经在考虑这些事情。
记者：那这个东西是跟他们一块做还是您单独来做？
高自光：现在是一块做，我们提供好产品和系统，把最畅销的产品通过系统对接放到小米之家的专区。将来如果实验效果不错的话，有可能还需要单独再拎一个团队看看怎么做，到底是放在他们下面还是放在有品下面，还得再讨论。
记者：有可能里面全是生态链的或者第三方的。
高自光：对，有可能，也不能说完全没有关系。因为我们和小米之家都有共同的一部分，就是米家品牌的产品，比如说米家牌子的空气净化器，米家牌子的净水机。
记者：最近半年我发现身边的人有一个习惯，他们可能还是用 iPhone，家里也用三星，但是他们开始买小米的台灯包括空气净化器，如果把有品和严选这两个精品电商放在一个大品类来算的话，有品在蚕食谁的市场？因为之前像美团外卖在蚕食房地产市场，我看到目前的有品或者说小米之家越来越像 MUJI 他们的集合体，未来可能还会触及宜家的市场。
高自光：你首先提到严选，从电商角度，严选依然很小，虽然比独立出来的有品早一年，比米家晚一些，他跟我们还有模式上的本质不同，他是自营去工厂拿，因为没有别的品牌，就是他的了，我去工厂买一批货卖出去，我买一万双鞋卖出去。
企业没有别的品牌，就是自己的。我们有品的模式其实是混合的，和严选一样的模式，这种小米品牌的我们干好多年了，你看到的空气净化器、净水机，我们干了很多年的，我们不就是干这件事吗，只是我们不是拿跟人家一模一样的东西，我们要重新做一个，但是打的就是小米或者米家的牌子，从我们开始做硬件就是这么干的。这部分模式可以说是跟他一样的，如果说从模式上。但是品类上的区别就大了，我这里是有绝对门槛的，而且是从难的往下拉的。
当然品类上跟他一样，就是日用品，我们采取独立公司、独立品牌来做，床垫是 8H 的，不是小米，由独立公司去做。这种情况下，刚才我们都谈得比较多了，我相信这样的话能够保证这个品牌、这个产品的持续迭代和品质，因为这家公司一定会负责任的，要不然他就会死掉。这种是在模式上。
你说我们做的这件事是在蚕食谁的市场，我很难说蚕食谁的市场，一部分是传统电商，淘宝这些小东西，原来搜个东西使劲找，一搜，就出来一百万条，哪个好，就靠你自己去判断了。我们现在一搜，就这一个，你买回家基本上还 OK，我不能说顶级，但是还不错。现在人又想买好东西，又不愿意付出更多，又不愿意花更多的时间，这部分需求的诞生，它会使得原来在海量内容里找的人会到这里来。
第二，刚才我提到的市场消费升级的问题，很多人愿意用更好的东西，用更好的东西部需要爱买，一个东西需要花几千块钱。比如说我现在就需要一个智能马桶盖，这是原来没有的需求，或者原来这个需求就很小，这部分是能够迸发出来的。我觉得随着信息的进一步传播，会迸发一部分这样的需求，原来我家里就是普通的马桶盖，我现在就要换成能够冲热水的，这也是一部分需求带来的。我们小米内部开玩笑讲，要把消费升级当成信仰去做，我们认为中国到今天这个阶段，一定会持续增加这样的需求，这部分是有一部分需求诞生。
当然还有你刚才说的，会不会原来线下一部分需求转移到这里，一定会的，尤其是标品。我们从标品做，它是个很个性小众的产品有可能还要到店里去选，但是标品，你在上面买，基本上不需要调来调去，选来选去，一定会转移到这个问题上来。
记者：你们 25% 直接是跟供应商拿货的模式，整个流程是什么样的？你们会提供给供应商相应的设计，或者帮助他们研发吗？
高自光：是。
记者：整套流程上哪一部分是小米做，哪一部分是供应商做？
高自光：我们不叫拿货，就是找他定义产品，第一件事，不管我们主动找他，还是他主动找过来，接触上以后，大概在某个品类他提报一些产品的原型。这个基本是第一步，我们的团队就会进入，这个品类年轻人需要，我们这个渠道需要，这种情况下，我们的工业设计和产品定义团队就跟他一起在他提到的原型上做修改。做完一轮修改以后，他会打样做最原始的产品，做出来以后，一般还走生态链所有产品的流程，内测，就是你拿一批过来，根据这个品类的大小，可多可少，我们内部的选品团队和相关的同事去试。试完以后有一个大概的改进意见，然后定稿，才走后面的生产和上线的流程。
从产品上是这么做，商务上的产品权益、还有分成模式，我们都是同步谈的，但是我们更关注的是这个产品定义前后的过程。甚至在这个过程中还有供应链的更改，如果你做的东西，我们发现某个元器件不好，或者说代工厂不好，因为我们小米在全国行业的代工厂还是有积累我们都可以介绍给你，这些都会根据情况来看。
这样的话，这个产品才算正式上线，使得我们有一些稍微大一点的品类就上得相对较慢。但是我们上来以后，往往都会有相对好的品质，就像前几天上的棉柔巾，从棉花的供应到生产代工这个行业，铺下来怎么样是均匀的，你要跟我证明你这样做了以后在行业里是有竞争力的。要不就跟人家一模一样，经过几轮以后你能说服我，均匀度是到一定程度，而且成本能做到什么程度，行业的成本做到什么样，我的成本做到什么样，这样下来，这个产品才能上。这是使得我们在今天的节奏稍微慢了一点，我们的 SKU 几百个，虽然慢一点，但是我们不着急。
记者：物流仓储是你们来负责吗？
高自光：对，这又是一个复杂的话题，我们最早做这件事的时候，物流和仓储都是他们自己负责。但是我们后来发现体验很难保证一致，有的快，有的慢，还有牵扯到换货的问题，这个怎么做？我们后来全部统一了。
记者：也就是说统一采购一个定量。
高自光：我们不采购，但是这个物流我们管，货权还是你的，但是物流和售后仓储我们管，我们全国有很多大仓，你可以堆到我的仓库里。
记者：售后也是你们管？
高自光：看情况，有些我们能做得了的我们就做。什么叫我们做得了的？我们直接能决定的就换了，我们不再修了。
记者：相当于你们租仓库。
高自光：对，我们会算清楚，你的周转如果在合理范围内，我就是免费的，如果你的产品周转不好，我们就要收钱，不能说堆两年卖出去，我们规定好一个合理的周转周期，免费期，你就堆进来。
记者：如果现在把小米整个新零售这一块业务都单独拆分出来的话，如果不计算 SKU，包括 SPU，还有评效，如果换成一个大公司的话，它跟现在的 MUJI 比，差在哪？
高自光：我不知道 MUJI 的规模到多少了，如果我们所有的小米新零售加起来应该比它大很多了。一部分线上，线上里面有三部分，小米商城、有品、全网电商，包括天猫旗舰店、京东旗舰店。线下部分就是小米之家，家在一起这是我们的规模。这些规模加一起营业额应该是一千亿左右一年，这个其实已经是很大规模了，我不知道 MUJI 能不能做到这个水平，这是我们的大概规模。
记者：你们以前做电子消费类产品，现在做生活家居类，供应链上有没有差异？
高自光：肯定是有差异的，但是我们最直观的一个感受是从原来做消费电子到日用品，供应链相对简单。对我们来说已经简单很多，你想我们原来做消费电子，一台手机里面一千多个元器件，每个元器件的周期是不一样的，有些要提前 18 个月订，而且我们要全部管控好，要有序进来。
你要是都提前订了就是砸钱，而且电子产品都是海鲜生意，早一点、晚一点就亏了，贬值很厉害，原来我们的复杂度要高很多。现在我们进入了日用品行业的时候，我们发现复杂度要低很多，而且不贬值，提前我们就敢囤货，这个贬值率很低的。一颗芯片，一年前你要敢买多了，一年以后这个手机芯片就不值钱了。至少对我们内部心理上来说，我们觉得容易了。
但是面对的挑战，对各个行业，用户的需求，我们的理解度问题，用户需要什么，不需要什么，光靠猜测是不行的。你要做的情况是不是用户需要的。
记者：那你们怎么判断呢？
高自光：小米比较好的特点就是我们有足够多的种子用户，可以更好地收集数据。我们有一个很重要的频道叫众筹，其实我们的众筹是帮我们隐含了很多逻辑的，其中一个重要的逻辑就是实验用户的接受度，众筹完用户购买情况、分布、犹豫程度，下单支付比例，跟后期这个产品的表现都是有很好的对应关系的。他其实是帮我们指导后续的生产、备货，有时候为什么一个产品快做出来了，还要组织一把众筹？其实我们是希望他能知道我们后续的生产，最短的时间内，就两个星期，让你先拿到货，甚至价格上我们很多在众筹的时候是亏钱的。像冰箱正式卖是 1499，我们众筹的时候是 999。
记者：什么样的产品你们觉得需要众筹呢？
高自光：什么样的产品不众筹呢？我们很有把握，这个产品很明确就是这样，我们就直接开卖了。但是对于某些环节，我们没有把握的，这个环节有很多，包括用户对型号的选择，到底比例是什么，比如说这个衣服的比例是什么，我们不知道。
你刚才说了，比如卖衣服，我们是不能用市面上的比例预测小米的比例的，男女比例明显不一样。比如我们按标准平均去分，完了，就有一半卖不出去了，我要先拿一批众筹，我就可以摸出一个比例来。所以说，所有的只要有些环节我们弄清楚了，我们都会通过众筹的形式，比例、型号，将来备货的周期各个方面，只要我们认为有些需要验证的，我们就会提前拿出来做众筹。
这样的话，对众筹用户也很有意思，一是体验了货，二是便宜，我们众筹往往都比正式的货卖得便宜。比如刚才说的冰箱，差了五百块钱，而且你还可以提前拿到。像这次的激光投影，这是一个很有复杂度的产品，但至少第一批你一定会最先拿到，2000 台，我们生产前 2000 台众筹，而且还有些其他的优惠策略。对我们的好处是会有这些宝贵的数据。
记者：因为你们现在不是想要发展女性用户吗，但是米家有品这个平台上有很多，不管是家居类，还是用户，其实都是基础款，但对女性用户来说，她是比较喜欢多样选择的，她跟你们这个逻辑其实是有矛盾的，未来你们会怎么解决？
高自光：我们会逐渐引入一些不那么基础的基础款，因为过分个人化以后，我估计就只能用淘宝来解决了。
记者：或者像凡客。
高自光：我们不会走那一步，还是基础款，当然我们还是会适当引入一些个性化的款，比如这两天上了一个包，菱格很时尚的，开始个性化了。女性的产品也会有个性款和基础款，比如说这个梳子，有牛角梳和防静电梳，比如说餐巾纸能个性到哪去？
比如说餐具，我们也开始卖厨房餐具，餐具里面的很多决策非常有意思，谁决策，有可能是家庭的女主人决策，床垫谁决策？有可能是家庭的男性决策，床上用品谁决策？女性决策。我们又卖床垫又卖床上用品的时候，发现床上用品没有床垫好卖，床垫这么大个居然好卖，关键是谁决策。所以我们先开始上，我觉得这个需要时间的积累，才能把用户比例调到一个相对合理的结构，比如女性做到 40%，男性 60%，如果调到这样一个结构的话就很完美了，现在比例差得太远。
记者：小米这边给你们什么样的资源呢？比如应用分发。
高自光：我们要什么资源都没问题，老板给我们的要求就是公司的资源我们看着要，我们有 MIUI，小米的品牌。
记者：因为我看到小米手机上偶尔会推你们的 APP。
高自光：那是我们要的资源，其实我们在小米手机里还是相对克制的，要不然还是小米的用户。
记者：你在其他市场怎么推？比如说华为手机。
高自光：我们就正常走应用商店。
记者：所以你还会投钱到应用商店去推广是吗？
高自光：对。
记者：大概给你的上限资金是多少？
高自光：并没有明确的上限，如果效果好就继续做。因为我们电商很容易核算你的亏损率，比如说一千万带来多少流水，每个流水毛利率是多少。
记者：现在用户量是多少？
高自光：因为现在用户量很难核算，米家 APP 本身就有 5000 万用户，这些用户本来就可以直接用。有品现在日活近一百万。
记者：潜力大概会到什么程度？一个是用户潜力，一个是盈利的问题，比如说过百亿。
高自光：我们觉得大概需要两年的时间能做到一百亿，我们现在考虑的是成交额，因为我们还不太习惯用电商行业常用的 GMV。因为我们现在只看实际支付，但是这个就暴露商业机密了。
记者：德哥会给你们什么要求？
高自光：因为小米不像你在 BAT，今年年初定你今年的目标，KPI 完成了，你就有年终奖，小米这边没有 KPI，实际上就是期望。KPI 肯定是有的，但是它不是严格意义上的，人家完成不完成是系统化的，你没完成就是百分比没完成。我们这是一个期望，大家期望完成多少，或者我们自己期望多少，它不是严格意义上做到系统里面，所有的东西都挂钩它的，所以我们认为这叫期望。我们期望就是两年，一百个亿的成交。
记者：两年年成交一百个亿是吗？
高自光：对。
记者：你们现在投资企业的节奏是不是变慢了？
高自光：我不知道慢没慢，我们去年年底公布的是 77 家，今年年底应该会在一百出头，相当于今年投了 25 家左右，应该会比去年略慢，去年应该在 30 家左右。慢很正常，因为能投的行业已经不多了，大的行业、空白的行业我们都有布局了，你有时候很难找到那么多的行业了。
记者：我看好像你们已经引用了第三方里面有一些跟米家的产品是冲突的。
高自光：对，这个也是在思想上的转变，像以前米家如果自己有，我们就不引入竞争，现在有品这个渠道，我们自己认为只要有区别点，或者说我们认为它的东西甚至做得比我们还好，我们就上。
记者：我看秤跟牙刷实在没什么区别。
高自光：那个是 89，小米的是 199，价格上就有很大的区别，小米是更大个的，它是 mini 的，在家里不占地，我们认为它是有区别的。价格上就是本质的区别，这样我们就能上，其实内部一定是有压力的，那个团队说能不能不上，我们说你作为这个平台必须过去这个槛，我就等着大家，不光是品类，还有节奏问题。什么叫节奏问题呢？就像我们的很多产品，小米的产品全都是深度开发的，不是我们去工厂马上就能拿回来，有的需要半年、有的一年，有的两年，我不能等，假如我现在就知道某家公司在做某个产品，但是我知道一年以后才会出来，你说我现在上不上，如果不上就会等。
记者：所以你们还是会受到兄弟公司的压力。
高自光：对，肯定，他为了自己公司的生存，当然不希望竞争。
记者：有品在小米自家渠道里面存不存在竞争关系？
高自光：这很正常，小米别说自有渠道，在全渠道都有竞争，比如说我们最新手机来了，京东、天猫、小米商城、有品都要，此时此刻，大家都是竞争关系，我们现在就是按你原来的比例分。
记者：什么样的比例？
高自光：就是你原来什么样的比例，常态机型怎么卖，原来卖得多分得就多。
记者：流量也是分吗？
高自光：没有，我们内部流量是要花钱，你愿意拿更多流量，你自己交钱，不能说谁找应用商店拿一个好的位置可以摆前面，那是要花钱的，只不过不是真钱，从我们部门划那个部门上去，每年你部门的财报上有一部分是要划到他的财报上的。
记者：所以有品现在的比例是生态链在米家 APP 里出货整体的占比吗？
高自光：这个数现在不好讲，但是比例尤其是在生态链产品，非手机产品，因为手机还是自营渠道为主，除了手机之外，我们比例应该不算小。
记者：您刚刚一直在讲坚持性价比的路线，可能价位可以往上探，我不知道有没有一个。
高自光：不是往上探的问题，我们可以做绝对价值高的产品，什么逻辑呢？我们可以做 9999 的激光投影仪，这个绝对价值很高，但是在同等产品上，它有性价比，就是这个逻辑。同样做激光投影的人家好几万，我就卖一万，但是你对于绝对价值其实是有很大门槛的，对一个学生党，很多人肯定就不买，毕竟一万块钱。所以，我们有品渠道其实是会认可只要对同等标准下他有一定的性价比，我们就愿意做。所以说，绝对价格高也没问题，但是不能接受的是同样的东西你卖的比天猫、京东、线下的其他还要贵，那我们不能接受。
记者：你们应该不会做网站吧？
高自光：PC 站也会上。
记者：什么时候有计划？
高自光：快了吧，应该在十一之前就会上，就是有品的 PC 站。
记者：赶在双十一是吧？
高自光：其实也不是，我们现在有品的团队还比较小，本来应该跟 APP 一起上，但是一上线以后，千头万绪，我很难说计划性，但是我们现在的计划就是当时遇到了很多很多要开发的工作，现在移动互联网时代，我们就把 PC 稍微往后一些，我相信只要你真的想买我们的东西，电脑上不了，手机也一样。
记者：接受广告吗？
高自光：现在还没有，从场景来看，还是要按价来核算的，要不然就会存在问题。当然目前为止，基本上是我们运营人员自己配的，大概会采取什么逻辑呢？要么是新产品，刚上架，有折扣，或者是卖得好，其实最主要的是第三条卖得好，你卖的越好，我越愿意放进去，因为可以让业绩做得更好。我们的运营人员一定是哪个产品卖得越好越往下放，比如是今天七夕，跟七夕有关的多摆一摆，但是长久来看，一是你说的计价问题，二是还要看用户的数据，我没有数据，你关心什么放关心，你不关心什么不放关心。因为我们是新团队，数据团队不健全，我们现在的数据团队还有很多工作要做，我们正在研发这个，就是根据你的习惯和你的喜好来决定放什么不放什么。
记者：整个有品团队多少人？
高自光：一百人左右。
记者：有品现在有一百人了？
高自光：有了，还是很快的。
记者：主要是什么？
高自光：技术为主。
记者：占到米家整个四分之一了吧？
高自光：对。
Over.
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