作者：陈晓双
距离优步中国与滴滴合并已经整整一年。曾经势头迅猛的 Uber 坚持了 30 个月，为什么并没有打破“外资本土化不成功”的魔咒？退出中国，是不是目前 Uber 内外受困、全球战略退缩的前奏？而受到 Uberness 创业精神洗礼的年轻人并没有离开……
酷热的七月北京，尽管共享单车遍布公共场所，但顶着烈日想舒适、方便出行的人群中，有人开始抱怨现在滴滴快车、专车比以前贵了又不好叫。自身状况波折的易到也流失了大批司机。
情急之下，有人会想起打开优步的页面碰碰运气，不过即使问到开优步的司机，他们也会不假思索地告诉你"都是一样的，后台都是滴滴"、"我也搞不清有什么区别"、"我也不知道为什么有两个应用，我就是以前一直用优步习惯了"。
优步中国和滴滴合并一年，人们似乎已经忘却了那场比酷暑更感焦灼的专车大战，优步在中国市场的落幕仓促又令人唏嘘。
8 月离别
时间倒退回一年前。7 月 28 日，《网约车经营服务管理暂行办法》正式出台，网约车的合法地位获得明确，满足条件的私家车可按程序转为网约车。
三天后，正当网约车从业者还沉浸在新政出台的喜悦中时，滴滴和优步中国突然宣布合并，这个消息让所有人都吃惊不已，就连正在一线拼抢市场的优步中国员工也被瞒在鼓里。
"8 月 1 日清晨，在没有任何征兆的情况下，发现内部工具突然无法访问。出离愤怒，黯然神伤。"一位优步中国前员工这样记录当天的场景。合并消息来得太快，让所有人都手足无措，原本在厦门和青岛两地举办的周年庆聚会变成了散伙饭。
正在准备全球新员工入职大会的产品市场经理郑辰雨也十分吃惊，"当时在 Uber 全球城市完成订单数排名中，前 10 名有 7 个来自中国。而一夜之间，它们成为了滴滴的业务单元！"一年后，他在领英上发文回忆道。
在收购之日两周以前，Uber 旧金山总部给中国区员工发出一封邮件，要求他们安装一个名为"Global Protect"的软件，以增强公司网络安全。
而他们没想到的是，所谓的安全软件是 Uber 隐藏自己重要商业信息的工具，也是 Uber 准备离开中国市场的"清场"措施。"该文件可抹掉这台电脑上所有的数据；添加或移除设备描述文件；添加或移除预置描述文件 "优步前员工向界面新闻记者解释。
这也导致了双方合并之后的流程并不顺畅：滴滴要求 Uber 提供解码信息以便接手工作，而 Uber 方面则要求滴滴提供所需资料在电脑上的确定文件名称。
早在 2016 年 4 月，正式合并前的 4 个月，时任 Uber 全球 CEO 卡兰尼克就与滴滴方面柳青开始接触，考虑合并的可能性。知情人士向界面新闻透露，Uber 突然提高了补贴额度，以增加谈判筹码，"2015 年 9 月，司机端的补贴额为每周 2 亿元，而从次年 4 月起，每周最高支出涨幅达到 5000 万，离开前补贴最高升至每周 5 亿元。"
事后，有些员工也回想起了合并前工作中流露的一些迹象。"5 月开始，总部和我的联系变少了，发邮件也经常得不到回复，一开始还怀疑是自己的工作出了问题，在自己身上找原因。"优步北京办公室的任杰回忆道。
上海办公室的张优也遇到了同样的情况，"大概 7 月中旬一些重要岗位的招聘计划推进速度突然变慢了，报上去之后没有反应，他们要来回讨论几次才给答复。"这在当时中国市场突飞猛进的态势下，显得异常。
不过和界面新闻记者谈到优步中国的合并结局，张优显得十分平静，"当时感情上有波动，但从理性上讲，从资本角度而言很正常。"
绝大多数员工是在 8 月 1 日得知的消息，就连优步中国高级副总裁柳甄，最早还在朋友圈就合并一事予以否认："纯属谣言，增长很快，我们很忙，无暇回复。"
"公司突然空了，像被恐怖袭击了一样。"任杰谈及当时的情况还历历在目，"卡兰尼克亲自来北京宣布合并，不过他没呆多久，第二天就走了。"
卡兰尼克的中国行来去匆匆，之后的一年里，他再也没有踏上这片他曾经渴望征服的土地，这个最烧钱也有可能是最赚钱的市场。
在 2015 年与滴滴激战正酣时，卡兰尼克有 75 天都是在中国度过的。彼时，成都、广州、杭州和北京等城市的订单量一度在 Uber 全球市场中排名前五。
三人团队迅速攻城是 Uber 的特色，配合着新颖的营销手段和"补贴大战"，中国团队在与滴滴的战争中取得了部分城市的主动权，截至 2016 年 6 月已经在中国 60 个城市实现运营。按照计划，2016 年年底 Uber 将进入中国 100 个城市。就在团队准备大干一场的时候，时间定格在 2016 年 8 月 1 日，一切戛然而止。
优步的前员工们也感到遗憾。当被问及如果滴滴当时没有合并，现在的网约车市场会是什么样子时，张优畅想："要是不合并战争还会再打，政策落地之后还要打合规之战。"
没能打破的魔咒
如果单从投资回报的角度分析，Uber 出售中国业务的确赚了一笔。Uber 通过换股成为滴滴单一最大股东，占比 20％，在合并后 350 亿估值中 Uber 所占经济权益估值 70 亿美元。两年时间，Uber 在中国烧了 20 亿美元，卖了 70 亿美元，两年 3.5 倍的投资回报率，这算得上是一笔值得的买卖。
不过，这也意味着 Uber 终究没有打破"外企本土化不成功"的魔咒。有媒体将 Uber 退出中国市场形容为"2016 年互联网行业最遗憾的事件之一"。《北京商报》评价认为，过去十几年并没有跨国互联网公司成功攻下中国市场，Uber 坚持了 30 个月才退场，表现已算最佳。
一年之后，抛开当时的价格战、投资人重合等因素，Uber 退出中国也与自身的原生问题密切相关。
首先是外企都要面对的产品本土化问题。没有客服电话，只可以通过邮件处理投诉问题，使得优步中国一直被用户和司机诟病。在中国，用户已经习惯了随时能拨通客服电话，有人倾听投诉、迅速处理问题。网友 Eidosper 曾抱怨："优步强调客户不懂产品，那我只能说优步不懂中国。"
针对中国市场，Uber 也做过一些产品上的创新和调整。如 2015 年 9 月，在中国测试首发顺风车业务优步同行（Uber Commute）。2016 年 4 月上线人脸识别功能，要求车主上传身份信息并进行比对后才能上岗，提升用户安全体验。
而相较 Uber，精通中国市场的滴滴在产品设计上更加人性化。为方便支付，推出免密支付功能；为了保护司机和乘客的隐私安全，将号码加密并推出紧急求助功能；为了满足多种乘车需求推出专车代叫服务等。
郑辰雨发在领英上名为《Uber 在中国失败了吗？一个前员工写在合并一周年之际》的文章，记录下了一段去年 6 月份的对话。"你认为我们什么时候可以赢过滴滴？"一位美国市场经理问她。"滴滴有 5500 个工程师，大概 Uber 在北京有工程师团队的时候吧。"她回答。
2015 年 8 月，优步中国战略负责人柳甄表示，其业务已经在中国境内的服务器上运行。并强调，优步中国已成立独立公司，是一家由中国人运营管理的本土企业。尽管如此，Uber 最核心的工程师技术团队在美国硅谷，解决优步中国的问题需要靠内部系统沟通和频繁地出差。
而滴滴除了技术等团队是本土作战外，还获得了多位中资股东的加持，投资方包括阿里巴巴、腾讯、中投、平安创新投资基金、北汽、中国邮政、中信产业基金、中金甲子和招商银行等。
和很多进入中国的外企一样，优步中国各个业务部门采取向 Uber 全球直属部门汇报机制。而作为创新型的科技公司，Uber 也给予了城市、市场等团队更多的自主权和灵活度，但这种扁平化的管理结构，某种程度上也导致优步中国缺乏集中决策权。
在优步中国和滴滴合并后，有着丰富 500 强企业人力资源工作经验的张优留在了滴滴，在公司内部流程方面，她认为滴滴做得要好很多。"比如员工暂住证问题，优步中国总部不能办理，而分派到各个城市，又不是每个城市都有分公司可以出具单位证明，就变成好像有人在管理、却又解决不了问题。"
任杰回忆，优步南京团队曾经与江苏银行签署全面战略合作协议，而优步中国法务人员是在新闻媒体上才得知的这一消息，作为一个管理严谨的公司这是不可思议的疏漏。
Uber 曾依靠扁平化的公司结构，利用三人精英小分队的开城模式初期在中国市场迅速壮大。两年间优步中国迅速成长，累计在 60 个中国城市提供服务。
但随着公司规模扩大，扁平化结构的弊端也开始显现出来。首先城市经理之间是平级的，他们往往会先考虑自己城市的利益，这使得城市之间的联动变得困难。
一位优步离职员工曾对界面新闻抱怨："Uber 的营销往往局限于某个城市某个特定圈层，各自为政，整体布局其实比较乱。很多项目做得累死人，但除了某个城市某个特定受众，没人知道它。"
无法调动全国资源也使得 Uber 在合作谈判及政府媒体关系处理方面显得被动。腾讯深网认为，城市间各自为政也容易导致重复工作，比如都在组织同样活动，或者对同一个竞争对手进行分析。
从进入中国到最后离场，Uber 始终没有选出中国区 CEO，也让优步中国很难去从全国角度谋局。卡兰尼克一直没有对中国市场放手，他表示："我现在对中国 CEO 的位置有点放不开，因为这里就是战场。我把标准设得非常高，要找的这个人不光是启发我，还要能启发我的团队。"
遴选中国区负责人，并非 Uber 一家碰到的难题。同为共享经济模式的巨头，Airbnb 几年下来在中国市场表现欠佳，也被指与缺乏本土化领导有关。
尽管，进入中国的外企都强调本土化的重要性，但在实际中国领导者选择上，全球管理层同样无法舍弃与其沟通的顺畅。
据一家新锐科技公司内部人士透露，何止是中国 CEO，即使是公关总监的角色，都需要英语到达 native speaker 的水平。这样的人选，往往是海外华裔或者多年身处国外工作环境，习惯国外工作思维后，重新恢复对中国市场的敏锐度也非易事，同时也存在着本土化决策是否被总部认可的问题。带领领英入华三年后，中国区总裁沈博阳离职，就被认为可能与推出的本土赤兔 App 反响平平有关。
2015 年 4 月，优步中国在城市经理之上设立大区制度，并任命柳甄为中国战略负责人，大区经理们直接向卡兰尼克汇报。
但实际上，优步中国的领导层中，除了来自中国本土的几位大区经理外，卡兰尼克、柳甄和中国区域总经理艾伦.彭对中国市场的了解都很有限。
艾伦.彭在进入中国市场之前，历任 Uber 芝加哥城市经理、美国中西部区域经理和 Uber 亚洲运营主管等职位，简历中未曾提到中国；柳甄在接任优步中国战略负责人一职之前，曾在硅谷做了 10 年的律师。
Uber 从未停止寻找中国区 CEO 的脚步，据知情人士透露，先后安排猎头找了 7 位候选人，每次约见花费都高达 2 万元。不过面试候选人的不是卡兰尼克，而是他未来的下属--柳甄和艾伦.彭（Allen Penn），这种面试似乎也意味着很难有结果。
另外，卡兰尼克的个人"狼派"风格也影响着其在中国市场的打法：进攻而非守成。这一打法的具体表现就是：比对手更快融到更多钱，烧钱用更低的价格占领市场。
烧钱背后的商业逻辑，是占据更大的市场份额，拼抢不过的竞争者被淘汰出局，凭借雄厚财力站到最后，就会是市场最大赢家。
优步中国与滴滴的烧钱大战可以用惨烈来形容。2016 年 3 月，优步推出"全民拼车"活动，拼车封顶价为每程 9.9 元。从地处北京海淀区中关村的天使大厦到东城区的广渠门家园，车程距离约 24 公里，原价需要 51.94 元，当天选择拼车，活动价仅为 1.8 元，一单对乘客的补贴高达 50 元。
这样的打法也让 Uber 元气大伤。仅 2015 年一年，Uber 在中国市场亏损超过 10 亿美元，而卡兰尼克表示准备把全球其他市场的盈利都补贴到中国市场上。滴滴方面曾被爆料一年花费 40 亿美元进行"市场培育"。
Uber 的打法在中国遇到强大的对手滴滴失灵了，对手并没有在补贴大战中退却，在融资速度上也似乎更快。从 2015 年 5 月到 2016 年双方合并前，滴滴累计融资额超过 80 亿美元。而优步中国方面，累计融资额仅为 10 亿美元。
同时，善用战术的滴滴还联合东南亚打车软件 Grab、印度的 Ola 和美国的 Lyft 组成"反 Uber"联盟，覆盖全球人口的 50％，还先后向三者投资数亿美元。这使得 Uber 在全球车轮大战中疲惫不堪。
成立七年后，上市--成为这家估值 690 亿美元独角兽的首要目标，如果按这一规模上市，它将比标准普尔 500 指数中几乎 90％ 的公司估值都要高。盈利遥遥无期的中国市场成为其最大拖累。经历了两年的流血战争后，离开成为 Uber 唯一的选择。
后优步中国时代
没有平行空间留机会给假设。实际上在 Uber 离开的一年时间里，Uber、优步中国团队中骄傲的年轻人及创始人卡兰尼克的个人命运都发生了翻天覆地的改变。
优步中国业务卖给滴滴，双方曾表示，优步中国将保持品牌和运营的独立性，司机和乘客继续获得稳定服务。
一年之后，拥有强大消化能力和更新速度的滴滴已经把优步中国变为自己的一部分。2016 年 11 月 27 日，原 Uber App 正式停用，用户需要下载"优步中国"App 才能正常使用，而在司机端下载滴滴司机端即可继续接活。
为了与滴滴的业务条线错位竞争，今年 4 月，优步中国提出"极简出行"的品牌定位。极简指的是，"用户只用打开优步叫车、抵达目的地下车就行，出发和到达之间没有冗余步骤。"
这一定位似乎也不足以与滴滴客户端有区分。从打车页面看来，优步中国一直沿用 Uber 全球一年前的 UI 设计，对于消费者而言并无新意。进入 7 月，优步推动了一轮相较以往力度更大的优惠券发放，并且搞了一场当地美食指南秀的互动直播。让人猜想，滴滴是否想利用优步擅长营销的基因，将其开辟成出行生态圈生意的试验田。
离开中国市场后，Uber 的日子也并不好过。在去年 8 月的那场交易中，滴滴收购了优步中国的品牌、业务、数据等全部资产。Uber 全球将持有滴滴 5.89％ 的股权，相当于 17.7％ 的经济权益，优步中国的其余中国股东将获得合计 2.3％ 的经济权益。
从敌人到战友的关系并没有维持多久，双方开始在海外市场交手。滴滴方面，在中国网约车市场急剧收缩的情况下，继续扩张海外市场。今年 1 月，滴滴投资巴西本土约车软件 99taxi，7 月，滴滴又联手软银 20 亿美元入股东南亚打车软件 Grab。
Uber 方面，在对中国市场停止服务后，在应用商店悄然上线 Uber 海外版，为中国用户提供海外用车服务。
就 Uber 自身而言，2016 年以来则危机不断，尤其是"野蛮"的公司文化备受质疑。今年 2 月，Uber 前工程师 Susan Flowler 发布博文披露自己在 Uber 工作时遭受性骚扰以及性别歧视。她认为高管不断骚扰女员工，但因为业绩优秀而被公司保护。
另外，涉嫌窃取同行机密文件、妨碍监管和执法部门的指控以及高管持续流失也让 Uber 名誉一落千丈。今年 3 月以来，UberCEO 卡兰尼克、汽车共享业务总裁、自动驾驶负责人及多位高级主管纷纷选择辞职。
有外媒报道称，一些投资人现在只愿意出以前 85％ 的钱在二级市场买 Uber 股份。照此推算，Uber 的估值将从去年最后一轮融资完成时的 690 亿美元下降到 500 亿美元左右。
不过，曾为优步中国拼搏、受到其创新企业文化洗礼的员工，在经历了合并短暂的调整期后，受到了市场热捧，像种子一样被播撒到了出行乃至其他创新领域，被称为中国版的 Paypal Mafia（Paypal 黑手党，指多名参与创立多家明星科技公司的 paypal 创始人、前高管、员工）。
他们之中有人选择加入滴滴，坚守在网约车战场，如选择加入滴滴的张优。在他眼中，既然选择做网约车就把它做好，不要让它烂在这儿。
有人则投身共享单车市场，摩拜 CEO 王晓峰曾是优步上海的城市经理，也是中国区 CEO 最有力的竞争人选之一。ofo 小黄车 COO 张严琪，是原优步西区北区经理，曾将成都市场的订单量做到全球第一。在滴滴收购优步中国后，卡兰尼克发布内部信中致谢提到的第一个人便是他。
一年之后，共享单车成为下一个风口，摩拜与 ofo 的竞争也常被拿来类比滴滴优步大战。昔日队友变成对手，再战下一程。
中国故事结束全球能否狼性回归？
Uber 离开中国已经一年，但它一系列出色的营销活动与其传达出的 Uberness 理念还在被人们津津乐道。
Uber 中国 8 号员工谈婧在《重新定义分享》一书中回忆起当时引以为傲的种种营销活动：播放量 500 万而成本只有一万元的吵架病毒视频；让用户量翻千倍而成本为零的试乘特斯拉活动；两天策划执行完毕、刷朋友圈好几个月的佟大为做人民优步司机，以及一键打飞机、一键 icecram、复仇者联盟等活动，都引起了巨大的关注热潮。
什么是 Uberness？"这是一种感觉。"一位优步员工在接受《时尚先生》采访时表示，"如果你有'Uberness'，那我们就觉得你是（同）一类人。"
Always Be Hustlin（披荆斩棘）、Be yourself（不忘初心）、Champion's Mindest（冠军意识）、Superpumped（热血沸腾）、Make Magic（创造魔力） 在合并消息宣布的当晚，Uber 厦门团队略带悲壮地用一张张海报诠释着 Uber 精神。
张严琪在一篇自述中这样阐释 Uberness：Uber 从来不焦虑，事实上我们没时间焦虑，因为所有的时间都被花在解决问题上了。我们没有一秒钟在说"哎呀这可怎么办啊"，而只会说"这事儿我有两个办法，不行还有另外三个"，然后花点时间选一个办法就开始做了。其结果就是每天每个人都挺 high 的。
优步中国一位前员工表示，在优步是他度过最美好的一段工作时间。"如果当初没合并，我们现在应该已经进入了中国 100 个城市。"负责财务工作的他还畅想，"以前很反感营销花钱，但如果优步还在，我一定会特别支持他们的营销活动，相反会在整体运营上控制成本。"
但是，此前不断创造魔力的 Uber 正在遭遇危急时刻：退出中国、退出俄罗斯 Uber 全球市场开始萎缩，其仍在运营的国际城市，像滴滴一样强悍的本土对手让 Uber 深陷泥潭。
在越南胡志明市，大龙以开 Uber 为生，他是当地的明星司机，手底下管着近 300 名司机。他告诉界面新闻记者："Grab 在东南亚很火，越南、泰国、新加坡的用户可以无缝切换。为了抢占市场，Uber 给司机的补贴比 Grab 更多，用户端的价格也比 Grab 略低。"
据了解，工作日期间，Uber 司机在 4 天内完成 55 单，即可获得 100 万越南盾（约合 300 元人民币）的现金奖励。而在新加坡，本土作战的 Grab 更是倾尽全力。道琼斯援引消息称，Grab 每天花逾百万新加坡元（约合 70 万美元）进行车费补贴。
在国际市场上的车轮战被认为是 Uber 的累赘。在卡兰尼克离职后，Uber 宣布了 180 天改造计划，砍掉了 Uber 的 International Growth 组，旗下包括负责拉美（latin）、印度（Indian）、亚太（apec）、欧洲中东和非洲的用户增长的小组。与此同时，Uber 成立了一个名为 Earning 的小组，专注于提升 Uber 的利润。
雄心勃勃的卡兰尼克并没有放弃过回归。他在早前的一封内部信中表示："要想 Uber 2.0 成功，最重要的是我要用心构建管理团队，我个人需要变成 Travis 2.0－－一个公司需要的领导者。"另据硅谷密探，卡兰尼克在辞职当天晚上，在与 Internation Growth 组的聚会上，信誓旦旦地说，"I will be back."
在公司内部，卡兰尼克仍然受到许多员工力挺。6 月 23 日，超过 1100 名 Uber 员工在一份请愿书上签字，要求公司董事会恢复卡兰尼克的职务。请愿书中称："Uber 就是卡兰尼克，卡兰尼克就是 Uber。没有任何人可以像他做得那么出色。"Uber 前员工 Frederique Dame 写道："我们已经看到了雅虎的消亡，因为其接任 CEO 都没有继承公司的灵魂。我们也看到了苹果的崛起，乔布斯的回归让它卷土重来。"
"一切以结果为导向，不惜一切代价争取胜利"，这就是 Uber 的狼性文化。它造就了全球最大的非上市公司，也造就了硅谷"混蛋"卡兰尼克。
也许有人对此不屑一顾，但 Uber 的企业文化让他的员工们着迷。
有人在期待卡兰尼克的回归，但 Uber 中国再也回不来了。
相关文章
